Martin Benkenstein - Strategisches Marketing

Im Gegensatz zum ressourcenorientierten Ansatz dominiert im marktorientierten Ansatz des strategischen Marketing eine Outside-In-Perspektive. Die strategische Position der Unternehmung wird aus der Marktperspektive bewertet. Letztlich determinieren nach diesem Ansatz die Anforderungen und Strukturen des Marktes und dabei speziell die Wünsche und Erwartungen der Kunden die Erfolgspotentiale der Unternehmung. Der Markt bestimmt damit die Entwicklungspfade, innerhalb derer sich Unternehmen erfolgreich entwickeln können.

Auch diese Perspektive ist alles andere als neu. Bereits Kotler (1974) und Meffert (1977) haben in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts den Kunden und seine Bedürfnisse zum Ausgangspunkt sämtlicher Planungs-, Koordinations- und Kontrollmaßnahmen im Marketing erklärt. Und auch die jüngeren Beiträge der Industrieökonomik (White 2001; Cockburn et al. 2000) nehmen eine Outside-In-Perspektive ein.

Der Stellenwert der marktorientierten Perspektive wurde auch empirisch nachgewiesen. Hierzu hat insbesondere die Erfolgsfaktorenforschung beigetragen. Sie hat die Perspektive, dass die Treiber des Unternehmenserfolgs durch den Markt bestimmt werden, in vielfältigen Untersuchungen empirisch belegt.

Kritik erfährt der marktorientierte Ansatz vor allem deshalb, weil die Outside-In-Perspektive – bei einer dogmatischen und einseitigen Auslegung – den Eindruck einer reaktiven oder defensiven strategischen Ausrichtung vermittelt. Sofern der marktorientierte Ansatz allein retrograd interpretiert wird, die Marktorientierung sich also allein auf etablierte Märkte beschränkt, ist diese Kritik sicherlich berechtigt. Wenn aber die Marktorientierung aber auch potentielle Märkte, also solche Märkte einschließt, die im Entstehen begriffen sind bzw. die durch Unternehmensstrategien gestaltet werden können, ist diese Kritik ganz sicher unberechtigt.

Die Abgrenzung des strategischen Marketing, wie sie diesem Buch zugrunde gelegt wird, führt den ressourcen- und den marktorientierten Ansatz zusammen: Natürlich stehen sich beide Ansätze nicht diametral gegenüber. Vielmehr ergänzen sie sich in ihrer Kraft zur Erklärung von Erfolgspotentialen der Unternehmung. Denn nachhaltige Erfolge lassen sich natürlich nur dann erzielen, wenn die strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung den Anforderungen des Marktes entsprechen (Bea, Haas 2019). Darin zeigt sich, dass der Anbieter darum bemüht sein muss, für seine Leistungen dauerhaft Absatzmärkte zu finden und zu gestalten. Dabei ist eine notwendige Bedingung zu erfüllen: Die angebotenen Leistungen sind so zu gestalten, dass sie zur Lösung eines Kundenproblems bzw. zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses beitragen. Im Rahmen seiner Kaufentscheidung fragt der Kunde jedoch nicht allein danach, ob sein Problem gelöst oder sein Bedürfnis befriedigt wird. Vielmehr wird er sich nur dann für die angebotene Leistung entscheiden, wenn sie aus seiner Sicht als besser und/oder preisgünstiger wahrgenommen wird als Wettbewerbsangebote. Das strategische Marketing ist somit nur dann in der Lage, dauerhaft Absatzmärkte zu finden und zu gestalten, wenn derartige Wettbewerbsvorteile und die dahinterstehenden Ressourcen und Kernkompetenzen auf- und ausgebaut werden können.

Diese Erkenntnis ist jedoch alles andere als neu. Bereits die Haushaltstheorie der Nationalökonomie geht davon aus, dass der »homo oeconomicus« nach Nutzenmaximierung strebt und aufgrund eines begrenzten Haushaltsbudgets seine Wahlakte auf der Basis von Kosten-Nutzen-Relationen trifft (Gossen 1853, Krelle 1968). Auch die Käuferverhaltensforschung betont bei extensiven Kaufentscheidungsprozessen bereits seit langem, dass die Kaufentscheidung durch den Nachfrager aufgrund des subjektiv wahrgenommenen Preis-Leistungs- bzw. des Kosten-Nutzen-Verhältnisses der angebotenen Leistungen getroffen wird (Kroeber-Riel, Gröppel-Klein 2019). Letztlich wird mit diesen Überlegungen bereits auf die Notwendigkeit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verwiesen.

Damit wird aber auch deutlich, dass das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils allein von der Wahrnehmung des Kunden abhängig ist. Wettbewerbsvorteile sind deshalb nur dann strategisch relevant, wenn

• die Probleme des Kunden von der betrachteten Unternehmung besser gelöst werden als von der Konkurrenz,

• die verbesserte Lösung ein für den Kunden wesentliches Leistungsmerkmal betrifft,

• dies der Kunde wahrnimmt und

• die verbesserte Lösung von den Wettbewerbern nicht kurzfristig übernommen werden kann (Simon 1995).

In diesem Zusammenhang muss insbesondere auf die Notwendigkeit hingewiesen werden, dass der Kunde die verbesserte Leistung als Wettbewerbsvorteil wahrnimmt. Wesentlich ist somit nicht nur – wenn überhaupt – ein technisch-objektiver Wettbewerbsvorteil. Vielmehr ist es erforderlich, solche technisch-objektiven, aber auch psychologisch-emotionalen Wettbewerbsvorteile hinreichend transparent zu machen und dauerhaft im Einstellungsbild der aktuellen und potenziellen Kunden zu verankern (Coyne 1986). Dabei ist bei Konsumgütern – beispielsweise im Zigarettenmarkt – häufig auch zu beobachten, dass nicht technisch-objektive, sondern allein »psychologische« Wettbewerbsvorteile den Nachfragern als Einstellungsbild präsentiert werden.

In der Vergangenheit hat sich nicht zuletzt gezeigt, dass strategische Wettbewerbsvorteile nur dann entstehen, wenn sich der Anbieter auf wenige, im Extremfall auf einen prägnanten und kommunizierbaren Vorteil konzentriert. Es muss somit gelingen, technisch-objektive Vorteile, die möglicherweise in großer Anzahl vorliegen, in den für den Kunden wesentlichen und kommunizierbaren Wettbewerbsfaktor zu überführen. So ist der Qualitätsvorteil, der nach wie vor Mercedes-Benz von vielen Kunden zugesprochen wird, auf eine Vielzahl technisch-objektiver Vorteile zurückzuführen (Simon 1995).

Insgesamt muss es somit gelingen, die Unternehmung auf einen strategischen Wettbewerbsvorteil auszurichten und diesen Vorteil im Einstellungsbild der Kunden zu verankern. Strategisches Marketing zeichnet sich deshalb vor allem dadurch aus, dass Wettbewerbsvorteile entwickelt und identifiziert sowie die marktorientierten Verhaltensrichtlinien auf diese Wettbewerbsvorteile ausgerichtet werden.

Die Definition des zu erreichenden Wettbewerbsvorteils ist deshalb als das zentrale Element einer strategischen Marketingplanung anzusehen (Aaker 2013). Nur wenn es gelingt, diesen Wettbewerbsvorteil zu definieren, kann das Marketing-Instrumentarium auf diesen Vorteil ausgerichtet und die Ressourcenallokation entsprechend gesteuert werden. Strategisches Marketing bedeutet somit nichts anderes als die Suche nach und die Umsetzung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen (Backhaus 1992).

Die Suche und Umsetzung dauerhafter Wettbewerbsvorteile umfasst eine Vielzahl von Aktivitäten, die im Prozess des strategischen Marketing-Management zusammengefasst sind. Diese Aktivitäten richten sich zum einen auf die Willensbildung und zum anderen auf die Willensdurchsetzung im strategischen Marketing. Deshalb kann grundlegend zwischen dem Planungsprozess, der der Willensbildung dient, und dem Implementierungsprozess, der auf die Willensdurchsetzung gerichtet ist, unterschieden werden (Welge, Al-Laham 1993). Allerdings ist festzustellen, dass in der Literatur, die sich mit der Gestaltung des strategischen Marketing auseinandersetzt, durchaus unterschiedliche Planungs- und Implementierungsprozesse vorgestellt werden.

Aaker (2013) unterscheidet beispielsweise zwischen drei grundlegenden Phasen des strategischen Marketing: der externen Analyse, der internen Analyse sowie der Strategieidentifikation und -selektion. Diesen Hauptprozessphasen ordnet er verschiedene Aufgaben des strategischen Marketing als Prozesselemente zu. Die Implementierung des strategischen Marketing spielt bei Aaker eine höchst untergeordnete Rolle.