Bernd Schmid - Systemisches Coaching

Bei dieser Definition spielt natürlich eine normative Vorstellung mit. Denn um von einer negativen oder dysfunktionalen Symbiose zu sprechen, muss ein Beobachter eine Vorstellung davon haben, welche Potenziale aktiviert oder entwickelt werden sollten.

Dysfunktionale, symbiotische Beziehungen sind solche, in denen Verantwortung nicht wahrgenommen oder verschoben wird, oder in denen das daraus entstehende Unbehagen verschoben wird.

In dieser Art symbiotischer Beziehungen interagieren die Akteure in der Weise, dass Mitarbeiter Verantwortung bekommen, die für diesen Verantwortungsbereich nicht zuständig sind, dafür nicht bezahlt werden oder nicht die Macht haben, das Entsprechende zu tun. Wenn somit Verantwortung nicht wirklich wahrgenommen wird, führt dies in der Regel bei irgendjemandem zu Unbehagen. Im günstigsten Fall überlegt dieser nun, wer die Verantwortung für die Vorgänge hat, über die das Unbehagen entsteht. Und er versucht Kommunikationsvorgänge, mit denen er die eigentlichen Verantwortungsträger in die Verantwortung nehmen kann. Dadurch schiebt er das Unbehagen auf sie zurück.

Manchmal haben Verantwortungsverschiebungen auch die Funktion, andere Verantwortungsverschiebungen zu rechtfertigen. Da gibt es sehr komplexe Kompensationsgeschäfte. Mitarbeiter fordern beispielsweise die fachlich-programmatische Führung nicht ein, dafür ist die Führungskraft großzügig in der Beurteilung der Wirksamkeit von Arbeitsweisen und in der Bewilligung von Fortbildungswünschen.

Für die Beteiligten kann das subjektiv angenehm sein. Das führt jedoch dazu, dass die für die Vitalität der Organisation gebrauchten Potenziale nicht aktiviert oder nicht entwickelt werden. Es kann sich dabei um das Potenzial handeln, aufrichtig mit Ressourcen umzugehen und zu entscheiden, ob man sie richtig verwendet oder nicht. Es kann auch das Potenzial sein, Führung ernst zu nehmen und jemand bezogen auf Führung in die Pflicht zu nehmen.

So gesehen zeichnen sich gesunde Systeme dadurch aus, dass sie Vorstellungen davon haben, wer welche Verantwortung hat, wann sie wahrgenommen wird und wann sie nicht wahrgenommen wird. Darüber hinaus gibt es akzeptierte Mechanismen, um zu analysieren, ob entstehendes Unbehagen mit nicht-wahrgenommener Verantwortung zu tun hat. Und entweder kann derjenige, der seine Verantwortung nicht wahrnimmt, erfolgreich eingeladen werden sie wahrzunehmen, oder es gibt erlaubte und wirksame Mechanismen, das Unbehagen an ihn zurück zu delegieren, so dass es dort ankommt, wo die Verhältnisse geändert werden können.

Verrückte, ausbeuterische oder symbiotische Systeme zeichnen sich demgegenüber dadurch aus, dass eine Verschiebung von Verantwortung folgenlos geschehen kann. Diejenigen, die Unbehagen erleiden, haben keine wirksamen Mittel es dorthin zu schieben, wo Abhilfe geschaffen werden kann.

Jede Regelung und jede Kommunikation, die verantwortlich hilft Unbehagen dorthin zu transportieren, wo Verantwortung hingehört, ist somit ein Beitrag zur Gesundung von Organisationen. Sie werden in Organisationen allerdings oft als Verrat an den gewohnten Kompensationsgeschäften empfunden.

Die Cathexis-Schule entwickelte auch eine Theorie zu den Verhaltensweisen, die in dysfunktionale Symbiosen einladen oder solche Symbiosen stabilisieren. Dabei unterschied sie vier Grundmuster von sogenannten passiven Verhaltensweisen, verstanden als Eskalationshierarchie, die sie mit einer Energietheorie verband. Sie meinte, das Problem von Schizophrenen sei, dass sie ihre Energie nicht funktional zur Bewältigung von Realität einsetzen. Stattdessen versuchen sie durch Nichtstun, Überanpassung, Agitation oder Sich-unfähig-Machen/Gewaltanwendung einen anderen dazu zu bewegen, ersatzweise Verantwortung zu übernehmen oder das sich aus der Passivität ergebende Unbehagen zu tragen.

Die im Folgenden vorgestellten vier Formen von Verantwortungsvermeidung bzw. Verantwortungsverschiebung sind der Schiff’schen Theorie entlehnt. Dabei meinen wir jedoch, dass die Auswahl dieser vier Arten symbiotischer Einladungen beliebig ist und durchaus noch weitere Arten beschreibbar wären.

In einem Verantwortungsbereich, in dem aus der Sicht eines Beobachters etwas getan werden müsste, wird nichts getan. Bezogen auf ein Verantwortungsfeld wird keine Energie freigesetzt und keine Aktivität gerichtet. Für professionelles Handeln kann bei dieser Diagnose, die natürlich mit Kulturvorstellungen zu tun hat, die Frage interessant sein, wie jemand durch Nichtstun andere in symbiotische Beziehungen einlädt. Oder umgekehrt: wie lassen sich andere durch das Nichtstun derer, die etwas tun sollten, dazu bringen, symbiotisches Verhalten zu zeigen und aktiv Verantwortung zu übernehmen, die nicht die ihre ist. Ein Tun in der einen Richtung, nämlich in einer Verantwortung, die einem nicht gehört, kann durchaus eine Form von passivem Verhalten sein, bezogen auf eine andere Richtung, in der Verantwortung wahrgenommen werden sollte. Somit gibt es sehr emsige Formen von passivem Verhalten. Eine davon ist die Überanpassung.

Überanpassung wird aufgrund einer Konfusion, eines Missverständnisses von angemessener Verantwortung gezeigt. Überanpassung ist dann gegeben, wenn jemand empfindet, dass er etwas tun sollte. Aber anstatt realistisch zu prüfen, was die Anforderungen an seine Verantwortung sind, macht er sich Phantasien, was andere von ihm erwarten könnten und passt sich daran an: Jemand sieht bei anderen einen Bedarf. Er reagiert darauf, indem er etwas gibt, jedoch ohne zu klären, was der relevante Bedarf ist. Dadurch lädt er andere ein, etwas als Gabe zu akzeptieren, was sie u.U. gar nicht wollen, und ihn aus der relevanten Verantwortung zu entlassen. Dabei ist es nicht einfach, jemandem zu sagen: Schön, dass Sie mir Blumen bringen, aber eigentlich war der Abschlussbericht vereinbart.

Ein Beispiel:

Ein Mitarbeiter tut lange Zeit nichts. Dann sagt der Chef: »Morgen früh ist der Bericht da oder sie fliegen!« Ohne zu klären, was der Bericht beinhalten soll, arbeitet der Mitarbeiter nun über Nacht Dinge in Einzelheiten aus, die niemand von ihm erwartet und legt sie am nächsten Morgen dem Chef auf den Tisch. Der muss damit eine Viertelstunde später auf eine Sitzung und kann dort aufgrund der Menge an Informationen nichts damit anfangen.

Zu einer wirksamen Einladung in eine symbiotische Beziehung wird sein Verhalten dann, wenn sich der Chef nun fünf Minuten vor der Sitzung selbst die Gedanken macht, die sich der Mitarbeiter nicht gemacht hat. Damit übernimmt er die Verantwortung des anderen, sinnvolle Beiträge zu liefern. Wenn sich dieses Verhalten zwischen den beiden einspielt, wird der Mitarbeiter auch auf Dauer dieses Potenzial nicht aktualisieren, aktivieren oder entwickeln. Dabei kann das Verhalten des Chefs durchaus verständlich sein, weil es für ihn kurzfristig gesehen anstrengender ist, den anderen zu konfrontieren, als die Aufgabe selbst zu erledigen.

Psychologisch betrachtet im Sinn der Theorie J. Schiffs, wäre für jemanden, der zur Überanpassung neigt, stressmindernd zu erfahren, was genau von ihm erwartet wird. Denn solch ein Mensch möchte sich anpassen. Er hat aber kein geordnetes System, aufgrund dessen er weiß, woran er sich anpassen kann. Deshalb ist es für ihn wichtig, Vorgaben zu bekommen und vom Chef zu hören: »Wenn du meine Erwartungen erfüllen willst, dann ist es dies und jenes, was du tun solltest und dann ist es gut.«

Agitation ist ebenfalls eine emsige Form passiven Verhaltens. Es ist ein emsiges Tun, das keine Konsistenz hat und nicht gerichtet ist. Unter dem Gesichtspunkt von Verantwortungsübernahme kann man sagen, dass in jemandem ein Impuls erwacht ist, etwas zu tun. Er tut aber nicht das Relevante, sondern tut irgendetwas, was aus Beobachtersicht bezogen auf die Übernahme von Verantwortung kein geordnetes und wesentliches Tun ist. Das Gefühl, dass man durch Agitation in Verantwortung gezwängt und ausgebeutet wird, ist richtig. Schwierig ist es, den Betreffenden zu einer gerichteten Handlung zu bringen.