Joachim Schrey - Handbuch IT-Outsourcing

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Für den Aufwand, die rechtlichen Fragen eines Outsourcing-Projekts in der Informationstechnologie zu beantworten, gilt Entsprechendes. Ist der Aufwand für ein Outsourcing innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns noch recht gering, so erfordert ein partielles Outsourcing oder Outtasking einen schon größeren rechtlichen Aufwand. Entschließt sich der Kunde zu einem totalen Outsourcing, so ist der Aufwand für die Beantwortung der rechtlichen Fragen schon erheblich.[6]

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Natürlich kann ein Outsourcing-Projekt auch scheitern. Folge eines solchen Scheiterns eines Outsourcing-Projekts ist oft die Rückabwicklung des Outsourcing-Projekts. Der Kunde ist danach bestrebt, den ausgelagerten IT-Betrieb wieder selbst zu betreiben. Dieser Begriff wird als Insourcing bezeichnet.[7]

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Neben den oben bereits erwähnten organisatorischen Formen des IT-Outsourcings gibt es noch folgende Sonderformen eines Outsourcing-Projekts:

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Alle diese Outsourcing-Formen unterliegen durch die engen Verbindungen zwischen den Dienstleistern (Provider) und dem Kunden besonderen Gegebenheiten. Das gewählte Outsourcing-Modell sollte als eine auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Beziehung betrachtet werden,[8] denn schon in der Planungsphase muss auf komplexe Zusammenhänge Rücksicht genommen werden, die sich über das gesamte Outsourcing-Projekt erstrecken. Dies zeigt sich im Besonderen bei „totalen Outsourcing-Projekten“, in denen der gesamte IT-Betrieb an einen Provider übergeben wird.

2› I› 1. Konzentration von IT-Services

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Die Konzentration von IT-Services kann in zwei Varianten unterschieden werden: Einmal bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen, welches gern auch als „Internes Sourcing“ bezeichnet wird, und einmal bei der Konzentration der IT-Services im Konzern, welches auch als konzerninternes Sourcing bezeichnet wird.

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Wird als Dienstleister nicht ein externes Unternehmen, sondern eine, gegebenenfalls als Profit Center organisierte, Fachabteilung (IT-Abteilung) zusammengezogen, spricht man aufgrund des kompletten Verbleibs aller Funktionen im Unternehmen nicht von einem Outsourcing[9] sondern von einer Konzentration der IT-Services bzw. von einem internen Sourcing.

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Viele Unternehmen verfügen heute über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer IT-Services. Dies stammt z.T. aus einer gewachsen Struktur oder durch M&A-Aktivitäten verschiedener Unternehmen oder der Angst vor zentralen Stabsabteilungen und ihrem behördenhaften Denken. Häufig mit dem Ergebnis:[10]

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Dies führt zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokation von Ressourcen. In Verbindung mit dem steigenden Druck, die Kosten bei den IT-Services zu senken, werden Überlegungen angestellt, bestimmte dezentrale Personalprozesse (wieder) zusammenzulegen. Ziel ist es, durch die Zusammenlegung sowohl Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Dies ist in der Organisationsentwicklung nichts Neues, sondern entspricht dem Organisationskonzept der Zentralisierung. Dem positiven Ziel der Kostensenkung durch Zentralisierung stehen jedoch bekannte Nachteile von Zentralbereichen gegenüber: Formalisierung und Regulierung der dezentralen Einheiten durch eine funktionsorientierte Zentralstelle mit geringer Flexibilität bei unterschiedlichen Bedürfnissen der selbstständigen Gesellschaften. Geringe Motivation der Mitarbeiter in Zentralbereichen, sowie häufig Abrechnung der Leistung über Umlagen oder wenig verursachungsgerechte Verrechnungspreise sind oftmals ebenfalls zu beobachten.

Abb. 3:

Internes Sourcing

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Hierzu werden die IT-Services in einem Unternehmen zu einer Fachabteilung (z.B. in der Form eines Shared Service Centers) zusammengezogen und ggf. auch konsolidiert und standardisiert. Unter einem Shared Service Center (SSC) wird die Zusammenfassung gleicher Prozesse mehrerer Business Units in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit der Absicht, die Prozesse und den Ressourceneinsatz zu optimieren, verstanden. SSC unterscheiden sich von verwandten Ansätzen, insbesondere dem Outsourcing und der Zentralisierung, im Wesentlichen durch eine interne Kunden- und Lieferantenbeziehung.[11]

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Beim SSC-Ansatz werden z.B. Call Center/User Help Desk gebildet, welche nach dem gleichen Ressourcenmuster ihre Leistungen anbieten wie ein externer Provider. Hierbei sollten Leistung- und Kostenaspekte systematisiert werden und auch die Flexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen als Bewertungsgröße einfließen. Mit der Zusammenlegung der Prozesse in ein Shared Service Center anstatt in einen Zentralbereich sollen die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, gleichzeitig aber die Vorteile der Kostenreduzierung realisiert werden. Die Abgrenzung zwischen einem Shared Service Center und einer zentralisierten Abteilung liegt im Servicegedanken. Während in der Vergangenheit z.B. ein Sachbearbeiter einer zentralen Abteilung für eine bestimmte Personengruppe zuständig gewesen ist (Sachbearbeiter Mustermann für A bis C), soll ein Shared Service Center nach zuvor definierten Service-Level-Agreements (SLA) bzw. Operation-Level-Agreements (OLA) ihre Leistungen erbringen. Hierbei tritt das Shared Service Center intern wie ein externer Dienstleister auf und organisiert sich auch so. Dabei ist der SSC-Ansatz natürlich nicht nur auf IT-Services beschränkt, sondern kann auch in anderen Bereichen wie z.B. der Personalabteilung (HR-Services) angewendet werden, welche dann als Shared Business Services bezeichnet werden.[12]

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Der Bertelsmann Konzern hat sich bewusst gegen den allgemeinen Trend des Outsourcings und für eine interne Lösung entschieden. Danach wurden die IT-Infrastrukturen und IT-Mitarbeiter der verschiedenen Tochterfirmen und Unternehmensbereiche schrittweise in so genannten IT Shared Service Center (ISSC) zusammengeführt. Nach Angaben von Bertelsmann sollten die SSC durch die verstärkte Integration der bisher fragmentierten IT-Landschaften erhebliche Effizienzsteigerungen, technischen Fortschritt und Kosteneinsparungen in Höhe von 60 bis 90 Millionen EUR jährlich ermöglichen. Bertelsmann verspricht sich mit diesem Organisationsmodell die Fachkompetenz im Konzern zu halten und auf die Bedürfnisse der Firmen und Bereiche auszurichten, ohne in deren operative Eigenständigkeit einzugreifen.[13]

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Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSCs ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissenspool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden.[14]