Joachim Schrey - Handbuch IT-Outsourcing

1› IV› 4. Verlust von Know-how

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Sicherlich der größte Nachteil ist der Verlust von Know-how bei einem externen IT-Betrieb. Da die hauseigene IT-Abteilung (bzw. das Vendor-Management) nicht mehr so nah an den Betriebsprozessen ist, können die dort gesammelten Erfahrungen auch nicht mehr dem Kunden zugutekommen.

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Aus der Sicht des auslagernden Unternehmens ist daher wichtig, dieser Entwicklung beim Outsourcing gegenzusteuern und die eigene IT-Abteilung bzw. das Vendor Management in die ausgelagerten Prozessen einbinden zu lassen. Dies hilft nicht nur bei einem Verlust von Know-how durch das Outsourcing, sondern hilft auch bei einem Wechsel des Outsourcing-Providers (sog. 2nd Generation Outsourcing).

1› V. Fazit

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Sicherlich ist Outsourcing keine Patentlösung zur reibungslosen Überwindung von Engpässen oder zur kurzfristigen Bewältigung von Personal- oder Know-how-Problemen. Bedeutenden Chancen stehen angesichts des strategischen Charakters von Outsourcing-Entscheidungen existentielle Risiken gegenüber. Je nach Situation, Zielsetzungen und Strategie kann Outsourcing sich als außerordentlich nutzbringend oder umgekehrt auch als äußerst nachteilig erweisen. Ein erfolgreiches Outsourcing verlangt daher ein situatives, prozessuales Management auf der Grundlage einer umfassenden Beurteilung von Chancen- und Risikopotenzialen und unter kreativer Nutzung vorhandener Gestaltungsspielräume. Dazu gehören Planungsverfahren, die Spielarten der Umsetzung von Outsourcing einbeziehen, gezielte Maßnahmen des Schnittstellen-, Beziehungs- und Prozessmanagements sowie Aufbau und kontinuierliche Entwicklung unternehmungsübergreifender Steuerungssysteme.[1]

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Outsourcing kann allerdings nur funktionieren, wenn beide Seiten zufrieden sind. Es bringt nichts, die Marge des Vertragspartners immer weiter drücken zu wollen. Die Kunden sollten sich auf einen permanenten Balanceakt zwischen eigenen Ansprüchen und den Gewinnzielen der Provider einstellen. Um in diesem Spannungsfeld ein ausgewogenes Verhältnis zu pflegen, müssen sich vor allem die nach dem Betriebsübergang im Anwenderunternehmen verbliebenen Mitarbeiter umorientieren.[2]

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Eine generelle Befürwortung von Outsourcing-Projekten kann nicht gegeben werden. Die Gründe für ein Outsourcing-Projekt müssen sowohl von potenziellen Kunden als auch vom Provider sorgfältig durchdacht und abgewogen werden. Die Outsourcing-Partner müssen sich über die weitreichende Entscheidung eines Outsourcing-Projekts im Klaren sein.

[1]

Vgl. Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.

[2]

Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.

Inhaltsverzeichnis

I. Formen

II. Auslagerungsbereiche (Tasks)

III. Commercials

2› I. Formen

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In der Outsourcing-Praxis haben sich verschiedene Formen und Auslagerungsbereiche (engl. Task) herausgebildet. Um eine übersichtliche Darstellung der Outsourcing-Formen und deren Zusammenspiel mit den Auslagerungsbereichen zu bekommen, wird im Folgenden eine (imaginäre) horizontale und vertikale Betrachtungsweise in einem Koordinatenkreuz verwendet (siehe Abbildung 1).

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Betrachtet man den Komplex des Outsourcings (z.T. auch als Managed Services bezeichnet) auf einer horizontalen Achse, so wird man auf verschiedene Formen treffen: Beim totalen bzw. strategischen Outsourcing (SO) wird die gesamte IT eines Unternehmens ausgelagert. Das partielle bzw. selektive Outsourcing oder Outtasking betrifft i.d.R. nur einzelne Teilbereiche. Aus der vertikalen Sicht werden die einzelnen Auslagerungsbereiche betrachtet. Hierbei wird i.d.R. von unterschiedlichen Schichten (Layern) der Auslagerung gesprochen. Nach dem Task-Layer-Modell[1] wird bei der vertikalen Betrachtung zwischen der Schicht der IT-Infrastruktur, der IT-Prozesse und der Geschäftsprozesse unterschieden. Durch die Anzahl (z.B. beim strategischen Outsourcing oder Outtasking) und durch Art der einzelnen Auslagerungsbereiche wird auch die Outsourcing-Form (Offshore oder BPO) maßgeblich entschieden.[2]

Abb. 1:

Formen und Auslagerungsbereiche

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Die Form des Outsourcings spielt für die Gestaltung des Outsourcing-Projektes wie auch für die Vertragsgestaltung eine erhebliche Rolle. So werden beim totalen bzw. strategischen Outsourcing neben dem eigentlichen Outsourcing-Vertrag auch Kooperations- und Joint Venture-Verträge abgeschlossen. Die Betrachtung der Auslagerungsbereiche ist bei der Vertragsgestaltung vor allem für die Leistungsbeschreibungen (Anzahl und Inhalt) und die Service-Levels von Bedeutung. In der Praxis vermischen sich zum Teil die Grenzen zwischen Formen (horizontal) und Auslagerungsbereichen (vertikal: BPO und ASP/SaaS)[3] bzw. es werden Leistungen auf dem Layer der IT-Infrastruktur mit Leistung auf dem Layer der IT-Prozesse zusammen als ein Leistungspaket ausgelagert (sog. Bundled http://www.cio.de/knowledgecenter/outsourcing/2309646/Outsourcing).[4] Als ein Beispiel wäre dabei das RZ-Hosting zu nennen, hierbei wird das RZ-Host als reine Infrastrukturleistung zur Verfügung gestellt, während ein Capacity-Management als IT-Prozess zur Beurteilung der Speicherressourcen notwendigerweise mit ausgelagert werden muss. Noch deutlicher wird das Outsourcing über die einzelnen Layer beim BPO, dort übernimmt der Provider nicht nur Leistungen auf den Layern der IT-Infrastruktur und IT-Prozesse, sondern auch auf dem Layer der Geschäftsprozesse.

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Durch die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden an ein Outsourcing-Projekt haben sich in der Praxis verschiedene organisatorische Formen des Outsourcings gebildet. Dabei sagen die organisatorischen Formen des Outsourcings nur wenig darüber aus, welche Auslagerungsbereiche (Task) tatsächlich ausgelagert (outgesourct) werden. Das folgende Kapitel erläutert die unterschiedlichen Outsourcing-Formen und die verschiedenen Auslagerungsbereiche.

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Die vier häufigsten organisatorischen Formen des Outsourcings sind:

Abb. 2:

Strategisches Outsourcing

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Die Formen eines Outsourcing-Projekts können in ihrer Ausgestaltung und ihren Anforderungen sehr unterschiedlich sein. Sind die Anforderungen bei der Zusammenführung der gesamten IT-Services im Unternehmen oder Konzern noch sehr einfach gehalten, können die Anforderungen beim partiellen Outsourcing (Outtasking) oder beim strategischen Outsourcing (Kurzform SO) an die beteiligten Personen und Unternehmen doch sehr komplex sein (siehe Abbildung 2).

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Entsprechende Anforderungen sind auch an die potenziellen Provider zu stellen. Ist ein relativ kleiner Anbieter noch in der Lage, einen gewissen Bereich der Informationstechnologie in Form eines partiellen Outsourcings (Outtasking) lokal an einem bestimmten Standort (z.B. Incident-Management) zu erbringen, so scheitert er möglicherweise bereits an der bundesweiten Serviceerbringung (sog. Field Service) und der Einhaltung der Service-Levels, da er über keine Servicestützpunkte verfügt. Darüber hinaus erscheint es für einen kleinen IT-Anbieter auch schwierig, die gesamte Bandbreite des IT-Betriebs eines Unternehmens oder Konzerns zu übernehmen. Bei einem großen Provider erscheint auf den ersten Blick die Möglichkeit wahrscheinlicher, den gesamten IT-Betrieb eines Konzerns, der vielleicht sogar weltweit agiert, im Sinne eines totalen Outsourcings zu übernehmen. Aber auch dies kann zeitweilig in den organisatorischen Abwicklungen zu einigen unbeantworteten Fragen führen.