Jose Oliveira - Profit from Procurement

Die Fähigkeit, Klarheit über den Ausgangspunkt zu gewinnen, wird bisweilen von der Tatsache erschwert, dass der Einkauf sich manchmal besser einschätzt, als er ist. Und das hat nichts mit Überheblichkeit zu tun, sondern mit einer Sichtweise auf seine Leistungen, die sich von der Perspektive der meisten Kollegen in anderen Funktionen unterscheidet.

Wenn der Einkauf nach seinen Leistungen gefragt wird, belegt er die von ihm erzielten Einsparungen oft mit Zahlen, aber werden diese vom Rest des Unternehmens wirklich anerkannt? Das ist ein kritischer Punkt. Ohne ein gemeinsames Verständnis verleihen Ihnen die Einsparungen keine Glaubwürdigkeit. Und wenn der Einkauf Ziele anstrebt, die über die Einsparungen hinausgehen, muss er zuerst seine Glaubwürdigkeit unter Beweis stellen.

Doch diese Fehleinschätzung ist nicht allein dem Einkauf anzulasten. Während er zur Selbstüberschätzung neigt, neigen Unternehmen dazu, ihn zu unterschätzen. Doch bedauerlicherweise bleibt es dem Einkauf überlassen, für ein ausgewogenes Verhältnis zu sorgen.

Um den Ausgangspunkt tatsächlich zu verstehen, ist es unerlässlich, festzustellen, welchen Wert ein Unternehmen dem Einkauf derzeit beimisst.

Was sollte der Einkauf entsprechend liefern?

Was er letztendlich gerne liefern würde, fällt nicht ins Gewicht, solange er nicht zuerst das liefert, was sich das Unternehmen wünscht, und das ist gewöhnlich ein kommerzieller Beitrag, der dem Unternehmen Vorteile bringt. Für einen CPO besteht eine der wichtigsten Aktivitäten bei der Festlegung ambitionierter Ziele darin, Kollegen und Stakeholder auf diesen Ausgangspunkt auszurichten.

Wie der Einkaufsleiter des Supermarkts in der Diskussionsrunde sagte, wenn Sie das als Ausgangspunkt betrachten und den Erwartungen gerecht werden, bauen Sie die Glaubwürdigkeit auf, die Sie zur Erweiterung Ihres Mandats und Ihrer Aufgabenstellung brauchen, um über das Einsparungsziel hinauszugelangen.

Angesichts dessen, dass die Entfernung zum angestrebten Ziel von Ihrem Ausgangspunkt abhängig ist, lohnt es sich, unterschiedliche Ausgangssituationen zu analysieren, die aus realen Beispielen stammen. Natürlich hängen ambitionierte Ziele auch von anderen Aspekten ab – beispielsweise Ausrichtung und Größe des Unternehmens oder Kompetenz des Einkaufsteams –, aber die Ausgangsposition ist oft nichts weiter als eine Kombination dieser Einflussfaktoren. Die Beispiele enthalten Orientierungshilfen, die Ihnen bei der Wahl Ihrer ambitionierten Ziele gute Dienste leisten können.

Zuerst richten wir den Blick auf eine Einkaufsorganisation mit langer Geschichte, ein Team von beachtlicher Größe, aber ohne den entsprechenden Einfluss im Unternehmen. Als Nächstes geht es um eine Einkaufsorganisation, die durch eindrucksvolle Kosteneinsparungen in einem Unternehmen, in dem es traditionsgemäß keinen professionellen Einkauf gab, an Bedeutung gewonnen hat, und zum Schluss befassen wir uns mit einer Einkaufsorganisation, die seit einem Jahrzehnt Jahr für Jahr erhebliche wirtschaftliche Vorteile für ihr Unternehmen erzielt.

Einer meiner Bekannten nahm vor einigen Jahren eine Position als CPO in einem großen globalen Pharmakonzern an, die dem CFO unterstellt und berichtspflichtig war. Der Einkauf war dort eine etablierte Funktion, die Wertschätzung genoss. Er verfügte über ein Team von annehmbarer Größe, eine gute Mischung strategischer und operativer Ressourcen sowohl auf zentraler als auch regionaler Ebene, und einige seiner Mitarbeiter hatten gute Beziehungen zu ihren Fachkollegen in anderen Bereichen des Unternehmens geknüpft.

Schon vor der Ankunft des neuen CPO konnte der Einkauf beachtliche Einsparungen vorweisen – in einigen Warengruppen sogar in Höhe von 10 % und mehr. Außerdem gab es dort gut dokumentierte Beschaffungsrichtlinien und Verfahren. Der CPO hatte in verschiedenen Großkonzernen gearbeitet und seinen Einkaufsteams dank der spektakulären Ergebnisse zum Aufstieg auf eine ganz neue Ebene verholfen. Auf den ersten Blick schienen für den CPO alle Voraussetzungen erfüllt zu sein, um den Einkauf in seinem neuen Unternehmen unverzüglich auf die »nächsthöhere Ebene« zu führen, das heißt, über den Einsparungsbereich hinaus. Doch der CPO vermied diesen Fehler. Er hatte eine realistische Einstellung zum Ausgangspunkt der Reise.

Fakt war, dass der Einkauf in keine der wirklich wichtigen Entscheidungen des Unternehmens einbezogen wurde, weil es an Vertrauen in seine Urteilsfähigkeit mangelte. Schlüsselentscheidungen, beispielsweise welche Medikamente in den Markt eingeführt werden sollten, ob sie wirtschaftlich tragfähig waren, in welche Lieferanten man investieren sollte und wie sich das Lieferkettenrisiko reduzieren ließ, gehörten nicht zu seiner Aufgabenstellung. Die erzielten Einsparungen waren entweder nicht glaubhaft oder nicht sichtbar für diejenigen im Unternehmen, die Einfluss besaßen. Der CPO wusste das, es war ihm schon vor Antritt seiner Stellung bekannt. Deshalb hatte es für ihn höchste Priorität, allen zunächst einmal vor Augen zu führen, dass seine Funktion Kostenvorteile zu liefern verstand. Ein Etappenziel und ein Erfolg, auf dem er Glaubwürdigkeit aufbauen konnte.

In den beiden ersten Jahren bereinigte er einige administrative Prozesse, stärkte sein Team und dessen firmeninterne Interaktionen und legte ein Einsparungsprogramm mit sichtbarem Nutzen vor, das Rückhalt bei den meisten Angestellten des Unternehmens fand. Von dieser Position ausgehend gelang es ihm, Aufgabenstellung und Auftrag Schritt für Schritt zu erweitern, weil seine Kollegen gesehen hatten, dass seine Herangehensweise Kostenvorteile erbrachte und dazu beitrug, die Supply-Chain-Risiken mit den Schlüssellieferanten besser in den Griff zu bekommen – was sich direkt auf die Umsatz- und Ergebnisentwicklung des Unternehmens auswirkte.

Der CPO in diesem Beispiel besaß Selbstvertrauen und genug Augenmaß, um die Ausgangsposition des Einkaufs in seinem Unternehmen zu verstehen und die richtigen Prioritäten und Ziele zu setzen. Hätte er versucht, mit seiner Funktion unverzüglich auch in andere Aufgabenbereiche vorzustoßen, wäre er nach meiner Einschätzung nicht in der Lage gewesen, einen so großen Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten wie heute.

Ein FinTech-Unternehmen, das zwei Jahrzehnte zuvor gegründet worden war, hatte seinen Einkauf nie professionalisiert, bis man vor zwei Jahren Berater engagiert hatte, mit dem Auftrag, die größten Ausgabenpositionen strategisch in Angriff zu nehmen. Das einjährige Programm erwies sich als voller Erfolg, woraufhin das Unternehmen beschloss, interne Kapazitäten aufzubauen, indem man eine Einkaufsleiterin engagierte und ihr ein Team zur Seite stellte. Nach einem Jahr hatte das Einkaufsteam einen wichtigen und erkennbaren Beitrag zur Risikominderung des Geschäftsplans geliefert, der nach einem Umsatzeinbruch in einer größeren Unternehmenseinheit aufgrund verschiedener Verbrauchertrends ins Wanken geraten war.

Zu Beginn des ersten Programms traute niemand im Unternehmen dem Einkauf zu, überhaupt etwas Brauchbares zu liefern, doch dass er heute durch die Professionalisierung der Lieferantenbeziehungen und Kostenreduzierungen einen wertvollen Beitrag leistet, ist inzwischen allen klar.

Ich sprach unlängst mit der CPO, die nach einem Jahr in ihrer Funktion genau wusste, wohin der Weg führt. Den größten Beitrag des Einkaufs sah sie schlussendlich in der Produktentwicklung. Angesichts von Produkten, die beinahe ausschließlich von rasanten technologischen Fortschritten in einem Markt mit unzähligen Start-ups und niedrigen Eintrittsbarrieren vorangetrieben werden, ist der Einkauf ideal positioniert, um seine Antennen auszufahren und herauszufinden, wo die nächste Innovation erfolgen könnte und in welche Lieferanten es sich zu investieren lohnt.