Jose Oliveira - Profit from Procurement

Interessant fand ich vor allem den Tonfall. Der Fragesteller hätte am Ende genauso gut »Doch sicher nicht, oder?« hinzufügen können. Das ist seltsam, weil der Begriff ›Einsparungen‹ (oder auch andere Begriffe, die auf monetäre Vorteile hinweisen) in den letzten Jahren beinahe schon zu einem Unwort geworden ist, als würden sich die Mitarbeiter im Einkauf schämen, darüber zu reden.

Man ist mit Sicherheit nicht ganz auf der Höhe der Zeit, wenn man bei solchen Veranstaltungen über Einsparungen spricht, wo es doch einige brandneue, spannende Themen im Einkauf gibt, die nach all den Jahren Hoffnung und Ehrgeiz wecken!

Vielleicht liegt es aber daran, dass einige Einsparungsprogramme gescheitert sind oder CPOs unfähig waren, Einsparungen in das breiter gefasste Unternehmensvokabular einzubinden, sodass sie sich ständig mit internen Barrieren konfrontiert sehen. Und nicht zu vergessen die CPOs, die »gelernt haben, niemals einer Einsparungszahl zu trauen«. Kein Wunder also, dass die Branche plötzlich nervös geworden ist und darauf drängt, sich wieder mit einer Aufgabe zu verbinden, die vor ein paar Jahren noch als existenziell galt. Ein interessantes Phänomen, und ich war neugierig, wie die Diskussion verlaufen würde.

Als Erste meldete sich die Einkaufsleiterin eines der weltweit größten Ingenieurdienstleistungsunternehmen zu Wort. Sie erklärte, ihre Abteilung sei »darüber hinausgewachsen«. Ihre neueste Einkaufsstrategie zeichnete sich allem Anschein nach dadurch aus, dass sie keine einzige Einsparungszahl enthielt. Die Erfolgsmetriken, die man bei ihnen zugrunde lege, sei das Ausmaß der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, die Automatisierung und die Qualitätssicherung. Erst als sie einige Abschlussgedanken äußerte, gab sie zu, dass die Einsparungen bisweilen als Kennziffern dienten, aber nur dort, wo es »angemessen sei«, und auf bestimmte Projekte beschränkt.

Das Mikrofon wurde an den CPO eines großen Wasserversorgungsunternehmens weitergereicht, der dieselbe Frage beantworten sollte. Er schien ebenfalls Wert darauf zu legen, sich nicht als Sparfuchs zu präsentieren. »Ich denke, darüber sind wir schon lange hinausgewachsen«, sagte er. Offenbar wird die Leistung seiner Funktion anhand zahlreicher anderer Elemente gemessen, beispielsweise Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit mit der Lieferkette, Nachhaltigkeit und CO 2-Neutralität. Doch am Ende seiner Rede begann auch er, Zwischentöne ins Spiel zu bringen.

»Ich glaube, viele CEOs und CFOs nehmen Einsparungen als gegeben hin«, sagte er. »Man muss im Markt auch im Hinblick auf die Kosten konkurrenzfähig sein und bleiben. Ich denke, andere Wertschöpfung ist in Wirklichkeit sekundär«, fügte er hinzu. Mit diesem Schlusswort verhallte seine Stimme, er schien sich für die Reaktion der Zuhörer und der anderen Teilnehmer der Diskussionsrunde zu rüsten. Schließlich hatte er gerade so etwas wie eine Kehrtwende vollzogen und vor hunderten Kollegen mehr oder weniger eingestanden, dass Einsparungen in Wirklichkeit die Nummer eins auf der Prioritätenliste seiner Abteilung waren.

Der dritte Sprecher traf, meiner Meinung nach, den Nagel auf den Kopf. Er war Einkaufsleiter einer der größten Supermarktketten in Großbritannien und erklärte selbstsicher: »Fakt ist, dass Einsparungen wichtig sind. Wenn man ein Einkaufsteam erbt, das im Unternehmen wenig Ansehen genießt, stützt sich die Fähigkeit, Glaubwürdigkeit aufzubauen, auf das Ziel, die Kostenstruktur innerhalb von drei Jahren zu verbessern, also Einsparungen zu erreichen, wenn Sie so wollen.« Sobald man dieses Ziel realisiert hat, erklärte er, erhält man die Genehmigung, die Aktivitäten auszuweiten, beispielsweise die Innovation in der Supply Chain voranzutreiben, die Zufriedenheit der Lieferanten und andere lohnenswerte Ziele ins Visier zu nehmen, die ein Einkaufsteam gleichermaßen anstreben sollte. Er wiederholte noch einmal sein zentrales Argument, dass man als CPO nur dann Glaubwürdigkeit in seinem Unternehmen aufbaut, wenn man die Kostenoptimierung vorantreibt.

Ja, es gibt durchaus andere Aktivitäten, denen der Einkauf nachgehen kann und nachgehen sollte, um einen Mehrwert beizutragen, der über Einsparungen hinausgeht, aber sie kommen an zweiter Stelle.

Was ich bei diesem Austausch lernte, bestätigte eine Beobachtung, die ich im Verlauf meiner Tätigkeit als Einkaufsberater immer wieder gemacht hatte: Viele CPOs und Einkäufer streben etwas anderes an, als diejenigen Mitarbeiter zu sein, die sich darauf beschränken, Geld einzusparen. Eine löbliche Einstellung, denn Einkauf beinhaltet mit Sicherheit mehr als das, doch dabei ist Augenmaß geboten.

Die Teilnehmer der Diskussionsrunde waren erfolgreiche CPOs mit reifen Einkaufsfunktionen, die in ihrer jeweiligen Branche Ansehen genossen und sich die Befugnis verdient hatten, über Einsparungen hinaus weitere Wertschöpfungsmöglichkeiten für ihr Unternehmen in den Blick zu nehmen. Doch heute bringen sie, wie auch die beiden ersten Sprecher der Diskussionsrunde, Einsparpotenziale wie einen nachträglichen Gedanken zur Sprache, als wären sie nicht wichtig. Und das ist die falsche Botschaft.

Ein seltsamer Zustand, in dem wir uns befinden. Hatte man den Einkauf nicht ursprünglich als kommerzielles Gewissen der Organisation ins Leben gerufen, als eine Instanz zur Wahrung ihrer gewinnorientierten Interessen? Die Antwort lautet: ja. Als die Unternehmen merkten, wie hoch der Prozentsatz ihrer externen Ausgaben war, sahen sie eine Chance, ihren Einkauf zu professionalisieren – Synergien zu schaffen und Kosten zu senken.

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, waren die Automobilhersteller die ersten, die auf diesen Zug aufsprangen, doch inzwischen verfügen die Unternehmen in fast jeder Branche über ein Einkaufsteam, das ihnen hilft, ihr Geld sinnvoller und effizienter auszugeben. Einkaufsfunktionen, die sich auf diese Weise weiterentwickelten, erhielten verdientermaßen grünes Licht für die Erweiterung ihres Aufgabenspektrums.

Doch viele versuchen, den Schritt auszulassen, sich als effektiv-sparende CPOs zu profilieren; sie erheben gleich Anspruch auf alle nur erdenklichen Bereiche, die wenig mit Einsparungen zu tun haben. Falls Ihr Einkaufsleiter Visionen für seine Abteilung hat, wie viele davon hatten Sie erwartet? Seien Sie nicht überrascht, wenn Ihr CPO zu rennen versucht, bevor er zu gehen gelernt hat.

CPOs sollten ihre Ausgangsposition realistisch betrachten und einsehen, dass man sich zuerst für einen Lauf qualifizieren muss, wie der Einkaufsleiter des Supermarkts in der Diskussionsrunde sagte. Anerkennung und Respekt als kommerzielles Gewissen der Organisation sind von primärer Bedeutung und sollten im Fokus stehen. Und wieso sollte das nicht okay sein?

Wie wir im ersten Kapitel erklärt haben und an späterer Stelle weiter ausführen werden, kann ein effizientes Einkaufsteam den Unternehmensgewinn um sage und schreibe 30 % und darüber hinaus steigern. Diese Aufgabe verleiht dem Einkauf seine Existenzberechtigung, und deshalb sollte dieses Ziel, falls es noch nicht erreicht wurde, auf seiner Prioritätenliste ganz oben stehen.

An dieser Stelle empfiehlt es sich zu klären, was mit Einsparungen gemeint ist. Einfach ausgedrückt gilt es dafür zu sorgen, dass ein Unternehmen einen höheren Nutzen vom Beschaffungsmarkt erhält. Der Begriff ist nicht auf Preisnachlässe beschränkt, obwohl sie mit Sicherheit eine Einsparung darstellen. Er kann und sollte auch Einsparungen bei den Gesamtkosten einbeziehen – beispielsweise der Einkauf teurerer Ersatzteile mit längerer Lebensdauer statt preisgünstigerer Produkte, die nicht so lange halten, oder auch Cashflow-Verbesserungen, falls der Geldfluss dem Unternehmen wichtig ist. Im 9. Kapitelgehen wir näher auf Einsparungen und ihre Realisierung ein.