Jose Oliveira - Profit from Procurement

Heute nehmen Produktmanager in verschiedenen Funktionen diese Aufgabe wahr, doch nach ihrer Ansicht kann der Einkauf einiges dazu beitragen. Obwohl er sich einige Jahre lang als Treiber signifikanter Kostenvorteile profiliert habe, ließe sich an dieser Front noch mehr erreichen, und das Unternehmen erwarte das. Deshalb haben für sie zumindest während des nächsten Jahres die Kosten nach wie vor höchste Priorität, wenngleich aus einer anderen Perspektive. Sie ist der Meinung, dass vorvertragliche Prozesse, die mit Ausgabentransparenz, Vertragserneuerungen, Beschaffungsprozessen und der Entwicklung der Sourcing Pipeline in Zusammenhang stehen, gut laufen und so fest im Unternehmen verankert sind, dass ihr Team dort auch mit weniger Aufmerksamkeit Kostenvorteile erbringt. Die größten Kostenvorteile, die man jetzt erzielen könne, seien im nachvertraglichen Lieferantenmanagement verortet. Und das wird der unmittelbare Fokus ihres Teams sein.

Sie ist überzeugt, wenn sie die Glaubwürdigkeit ihres Teams auch in diesem Bereich beweist – Vertrauen durch ein kompetentes Management der besonders kritischen Lieferantenbeziehungen aufbaut –, kann sie ihre Funktion besser positionieren, um die Produktteams und ihre Arbeit später leichter zu unterstützen, indem sie versucht, Hinweise auf die nächste Innovation im Markt zu sammeln. Erwähnenswert ist, dass es zwei Jahre zuvor tabu gewesen wäre, in diesen Bereich vorzudringen.

Der Einkauf hat sich hier das Recht verdient, aktiv an Performance-Bewertungen für unternehmenskritische Lieferanten mitzuwirken und durch seine Analysen, sein Change Management und seine kommerzielle Kompetenz im vorvertraglichen Raum ein Wörtchen mitzureden.

Auch hier hatte die CPO eine erfrischend realistische Sicht auf ihre Ausgangsposition und den schrittweisen Weg ihrer Einkaufsfunktion entlang der Wertschöpfungskette, der ihr ermöglichen wird, weitere Wertschöpfungspotenziale für das Unternehmen in den Blick zu nehmen. Für sie hat die Aufgabe oberste Priorität, auch weiterhin die dafür unabdingbare Glaubwürdigkeit zu verdienen.

Ein Unternehmen, mit dem ich das Vergnügen hatte, zusammenzuarbeiten, hatte eine gut-geölte strategische Beschaffungsmaschine im Kern des Einkaufs verankert, die der gesamten Organisation fast ein Jahrzehnt lang als Hüter der Kostenwettbewerbsfähigkeit diente. Der CPO ist überzeugt, dass sich mehr erreichen ließe, aber er weiß, wie der Einkauf wahrgenommen wird – als eine kompetente, bisweilen übereifrige Funktion, die dem Unternehmen eine beträchtliche kommerzielle Feuerkraft verschafft hat.

Der CPO hat Einfluss auf die Vorstandsebene und die Aufmerksamkeit des CFO. Wie sieht also die Zielsetzung dieser Einkaufsfunktion aus?

Es versteht sich von selbst, dass das Kostenmanagement zu den obersten Prioritäten zählt, doch hier ist der Einkauf erheblich weiter vorangekommen als sein Äquivalent im FinTech-Unternehmen aus dem vorherigen Beispiel. Das bedeutet, die Beschaffungsmaschine läuft ohne Hilfestellung, abgesehen von ein paar geringfügigen Feinabstimmungen hier und da. Die gesamte Belegschaft richtet ihren Blick mittlerweile auf den Einkauf und erwartet explizit, dass er angesichts der bisherigen Erfolge nun die nächste Ebene ansteuert.

Und welche Ziele strebt die Funktion an? Einige, aber der Erhalt der Kostenwettbewerbsfähigkeit bleibt mit Sicherheit erstrangig. An zweiter Stelle steht die Optimierung der Bedarfsprognose-Tools, um die unternehmensweiten Instandhaltungskosten zusätzlich zu senken und sogar damit zu beginnen, Einnahmen zu generieren.

Das öffentlich regulierte Unternehmen steht außerdem unter Druck, seine Glaubwürdigkeit in puncto Nachhaltigkeit zu beweisen. Auch hier hatte der Einkauf das Ziel und die Genehmigung, eine Führungsrolle zu übernehmen, um die Nachhaltigkeitsanforderungen in die Sourcing- und Lieferantenmanagementprozesse einzuflechten und danach über die erzielten Fortschritte zu berichten. Das stärkte wiederum die Verhandlungsmacht des Unternehmens beim regelmäßigen Austausch mit den Regulierungsbehörden.

Solche Wertschöpfungsbeiträge sind dem Einkauf in diesem Unternehmen außerordentlich wichtig und aufgrund des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit, die er im Laufe vieler Jahre aufgebaut hat, ist er nun in der Lage, hochgesteckte Ziel ins Visier zu nehmen und auch Ergebnisse zu liefern.

Die richtige Zielsetzung ist wichtig, doch noch wichtiger ist die Rückendeckung im Unternehmen bei der Realisierung dieser Ziele. Das liegt daran, dass der Einkauf – fast noch mehr als jede andere Abteilung – in jeder Organisation funktionsübergreifend arbeiten muss, um erfolgreich zu sein. Nimmt man das einfache Ziel der Kostenreduzierung als Beispiel, lässt sich der Grund leicht erkennen.

Der Einkauf hat so gut wie kein Mitspracherecht bei den externen Ausgaben in einem Unternehmen, doch wenn er nachhaltigen Einfluss ausüben möchte, muss er einen Großteil dieser Kosten in Angriff nehmen. Und diejenigen, die diese Kosten verantworten, sind vermutlich auf mehrere Funktionen, geografische Regionen oder Geschäftseinheiten verteilt. Wenn der Einkauf Fortschritte machen möchte, benötigt er die Rückendeckung der Schlüsselpersonen in jedem dieser Bereiche. Darüber hinaus braucht er Befürworter auf Vorstandsebene, um potenzielle Barrieren zu beseitigen, die den Weg versperren.

Und was ist mit Rückendeckung gemeint?

Leider ist das Unterfangen zu kompliziert, um es im Rahmen eines geselligen Beisammenseins oder während eines Kick-off-Meetings zu erörtern. In vielen Unternehmen sind andere Funktionen misstrauisch gegenüber den Zielsetzungen des Einkaufs, selbst wenn es die richtigen sind, weil man ihm eine Silomentalität zuschreibt. Schließlich hat er sich auf Initiativen beschränkt, die den Anschein erweckten, als wären sie auf ein eng gestecktes Ziel fokussiert, beispielsweise Einsparungen bei bestimmten Kostenpositionen.

Um Rückendeckung für Ihre Ziele bei anderen Stakeholdern zu gewinnen, müssen diese verstehen, inwieweit sie mit ihren eigenen Bestrebungen kompatibel sind. Und das heißt, dass CPOs viel Zeit damit verbringen müssen, sich einen Überblick über die Prioritäten anderer Funktionen zu verschaffen und deren Ziele mit ihren eigenen auf einen Nenner zu bringen. Doch damit nicht genug.

Da der Einkauf abteilungsübergreifend arbeiten muss, benötigt er ausreichend Zeit und Input von anderen Stakeholdern, um sein Ziel zu erreichen. Das betrifft vor allem die Anforderungsdefinition, das Absegnen von wichtigen Entscheidungen und die Handlungsbefugnis, die er für die Gespräche mit dem Lieferantenstamm braucht. Er muss sich also schon im Vorfeld die Zustimmung anderer Funktionen sichern.

Wir haben festgestellt, dass Rückendeckung mehr beinhaltet als ein nichtssagendes Nicken von Kollegen. Es geht darum, diejenigen Personen zu identifizieren, die den Einkauf bei der Realisierung seiner Ziele aktiv unterstützen, um zu gewährleisten, dass er mit den Prioritäten dieser Personen und Aufgabenbereiche übereinstimmt, und im Anschluss dafür zu sorgen, dass sie während des Prozesses Zeit und Input beisteuern.

Das ist in den meisten, vor allem den komplexeren Unternehmen ein extrem schwieriges Unterfangen, das ein hohes Maß an Führungsstärke, Empathie und Networking-Kompetenz vom CPO erfordert (auf dieses Thema gehen wir im 4. Kapitelnäher ein). Dieser Schritt ist absolut unverzichtbar, denn ohne Rückendeckung gelangt der Einkauf mit gleich welchem Vorhaben nicht einmal in die Nähe des Ziels.

Kundenorientierung, gleich ob im Einkauf oder sonstwo, ist kein neues Konzept. Es gehört zu den Elementen, die alles andere in Fluss bringen, wenn man es richtig macht. Unter dem Strich besteht unser unternehmerischer Daseinszweck darin, unseren Kunden zu dienen, wer immer sie auch sein mögen.