Jose Oliveira - Profit from Procurement

Das Buch ist kein umfassender Leitfaden für alle Aktivitäten, die mit der »Beschaffung« einhergehen. Betrachten Sie es als eine Sammlung von Abhandlungen über Schlüsselthemen. Für Einkaufsleiter sind alle Themen relevant: CFOs und andere Führungskräfte ziehen es vielleicht vor, einen Blick in bestimmte Kapitel zu werfen, aber wir empfehlen, Einleitung und Fazit sowie die Kapitel über Humanressourcen, Beschaffungspraxis, Operating Model, die Realisierung von Einsparungen und crossfunktionale Transformation zu lesen, die für alle gleichermaßen von Bedeutung sind.

Wir haben versucht, das Buch mit relevanten und interessanten Berichten von Klienten zu würzen, ohne Sie mit zu vielen Einzelheiten zu langweilen. Dazu kommt, dass wir drei Autoren Managementberater sind. Wir konnten uns über die Themen, die im Buch zur Sprache kommen, immer wieder ein Bild aus erster Hand bei einer Vielzahl von Klienten verschaffen. Das bedeutet auch, dass wir eine umfangreiche Toolbox mit Beratungskonzepten angesammelt haben. Einige haben sich bei Transformationsprozessen im Einkauf als besonders wirkmächtig erwiesen. Deshalb werden wir an bestimmten Stellen des Buches die »Geheimnisse« der besonders erfolgreichen Beratungskonzepte im Einkauf mit den Lesern teilen und aufzeigen, wie man sie in der Praxis nutzt.

Wir möchten mit diesem Buch den Hype und die Buzzwords hinter uns lassen, und deshalb legen wir Wert darauf, die Chancen im Einkauf und die Möglichkeiten, sie auszuschöpfen, ungeschönt und pragmatisch zu schildern. Unser Ziel war, die Realität so darzustellen, »wie sie ist, mit allen Fehlern und Schwächen«, und einen Leitfaden für die Vorstandsetage ohne »schmückendes Beiwerk« zu verfassen. Wir hoffen, dass es uns gelungen ist. Wir freuen uns über Rückmeldungen, aber bitte verzichten Sie auf folgende Anmerkungen:

»Ihr seid Berater, ihr habt gut reden« – Das wissen wir, das lässt sich nicht ändern! Wir glauben nicht, alle Antworten zu kennen, aber wir haben eine fundierte Sicht auf das Geschehen in der Welt der Unternehmen und in aller Bescheidenheit nur eine kleine Anzahl von Rahmenkonzepten präsentiert, die sich im Lauf der Jahre als effektiv erwiesen haben.

»Ihr wiederholt euch« – Ja, und das ist auch gut so! Es gibt bestimmte Themen, die immer wieder im Buch auftauchen und in der Schlussfolgerung, siehe 14. Kapitel, noch einmal zusammengefasst werden. Es sind die Dinge, die Sie im Gedächtnis abspeichern sollten; daher die Wiederholung.

»Das Buch ist nicht vollständig« – Stimmt, aber es erhebt auch nicht den Anspruch, ein durchstrukturiertes Standard-Lehrbuch zu sein. Betrachten Sie es als eine Sammlung von Abhandlungen über einige der interessantesten Themen, die es bei einer grundlegenden Neuausrichtung des Einkaufs zu beachten gilt.

»Der Einkauf in meinem Unternehmen funktioniert bestens. Wir haben bereits viel von dem umgesetzt, was Sie empfehlen« – Wunderbar. Uns ist bewusst, dass viele Unternehmen über hochleistungsfähige Einkaufsfunktionen verfügen. Das Buch zielt auf alle ab, die noch nicht so weit sind und nach Maximierungsmöglichkeiten ihres Einkaufspotenzials oder nach Informationen über die Aktivitäten anderer Unternehmen Ausschau halten, von denen sie lernen könnten.

»Sie machen den Einkauf nieder« – Nein, ganz und gar nicht. Wir haben schlechte Einkaufspraktiken und Einkaufsteams aufs Korn genommen, die ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen, und bisweilen Klartext geredet. Aber wir verstehen uns als leidenschaftliche Fürsprecher von Einkaufsteams, die ihre berufliche Laufbahn der Förderung einer guten Sache widmen.

»In Ihren Beispielen werden nur einfache indirekte Ausgabenkategorien aufgeführt« – Das stimmt. Wir haben versucht, komplexere Fallstudien zur Beschaffung direkter Materialien einzubeziehen, aber sie werden nicht weltweit verstanden und bedürfen eingehender Erklärungen, die den Rahmen des Buches sprengen würden. Deshalb haben wir uns vornehmlich auf indirekte Warengruppenbeispiele beschränkt, wie Reisekosten, MRO-Güter und Büromaterialien. Diese Warengruppen sind nicht »strategisch«, aber tatsächlich ziemlich komplex und schienen uns für die Veranschaulichung unserer Kernpunkte bestens geeignet.

»Sie haben sich zu sehr auf Einsparungen fokussiert« – Die Prämisse des Buchs lautet, dass der Einkauf ein signifikanter und nicht ausreichend genutzter Gewinnhebel ist, womit die Einsparungen in den Mittelpunkt rücken. Natürlich hat der Einkauf auch andere Ziele, wie im 8. Kapitelüber die Prioritäten beschrieben, die über Einsparungen hinausgehen. Dennoch sind wir der festen Überzeugung, dass der Beitrag, den er unter dem Strich zur Ertragskraft eines Unternehmens zu leisten vermag, dem Einkauf zu größerer Bedeutung verhelfen sollte, und das ist das zentrale Anliegen des Buches.

Natürlich können Sie sich dennoch jederzeit mit uns in Verbindung setzen, aber wir hoffen, dass nun klarer geworden ist, wer wir sind und was wir mit dem Buch erreichen möchten.

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Auf den nachfolgenden Seiten werden wir die Transformationsreise des Einkaufs mit all ihren Facetten unter die Lupe nehmen und Fragen stellen, denen das Topmanagement auf den Grund gehen sollte:

Wo liegen die Chancen, und wie groß sind sie?

Wie machen wir uns diese Chancen und die damit verbundenen Kosteneinsparungen in der Praxis zunutze?

Warum haben so viele Unternehmen den falschen Weg eingeschlagen und wie machen wir es richtig?

Wie bauen wir ein starkes Einkaufsteam auf und wie gelingt eine effektive crossfunktionale Zusammenarbeit?

Wie lässt sich sicherstellen, dass die Einsparungen tatsächlich in das Geschäftsergebnis einfließen?

Welche Einkaufstechnologien brauchen wir und auf welche können wir verzichten?

Wie können wir Lieferkettenrisiken minimieren und eine Agenda vorantreiben, die über Einsparziele hinausgeht und beispielsweise Nachhaltigkeit in den Blick nimmt?

Was können wir von den Private Equity Gesellschaften und ihrer Herangehensweise an den Einkauf lernen?

Das zentrale Thema, das sich wie ein roter Faden durch das gesamte Buch zieht, ist die crossfunktionale Struktur des Einkaufs. Das Potenzial, das der Einkauf bietet, lässt sich nicht maximieren, wenn er auf ein fachspezifisches Silo beschränkt wird. Das bedeutet, dass sich die gesamte Vorstandsebene in Entscheidungen des Einkaufs einbringen sollte und umgekehrt. Deshalb ist das Buch nicht nur auf CPOs ausgelegt … der Einkauf ist von Haus aus ein bereichsübergreifendes Unterfangen, mit dem Sie nur dann auf die Erfolgsspur gelangen, wenn alle, auch das Topmanagement, an einem Strang ziehen.

So viel vorab; wir hoffen, dass Sie nun den Rest des Buchs genießen.

Im vergangenen Jahr habe ich an einer Diskussionsrunde teilgenommen, bei der die Zuhörer einem halben Dutzend erfahrener, renommierter Einkaufsexperten Fragen stellten. Unter den Zuhörern befanden sich viele erfolgreiche Einkäufer, und es war einer dieser Abende, an denen man einiges über seinen eigenen Berufsstand lernt.

Das Thema des Abends war die Zukunft des Einkaufs und was es zu beachten gilt, wenn man entscheidet, wie die nächsten Prioritäten aussehen sollten. Mit anderen Worten: Welche Ziele sollte der Einkauf anstreben?

Die meisten Teilnehmer waren CPOs aus großen Unternehmen – manche der Marken waren jedem geläufig. Die Runde hatte sich bisher mehr oder weniger auf einer Wellenlänge befunden, doch zum Glück gehörten ihr auch einige Persönlichkeiten an, von denen bekannt war, dass sie stets eine starke Meinung hatten und sich nicht scheuten, sie laut zu äußern.

Eine Frage fand ich besonders faszinierend: » Sind Sie der Meinung, dass der Einkauf an den Einsparungen gemessen werden sollte, die er erzielt? «