Klaus-Dieter Thill - Agiles Praxismanagement für Haus- und Fachärzte

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Agiles Praxismanagement für Haus- und Fachärzte: краткое содержание, описание и аннотация

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Waren das gesundheitspolitische, medizinische, gesellschaftliche und unternehmerische Handlungsumfeld von Haus- und Fachärzten bislang durch relative Konstanz und Vorhersehbarkeit geprägt, sehen sich die Mediziner seit einiger Zeit zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die zu Unbeständigkeit und Desorientierung führen und denen mit den bisherigen, meist statisch angelegten Praxisführungs-Konzepten nicht adäquat begegnet werden kann. Die Lösung dieses Problems, das zukünftig deutlich an Intensität zunehmen wird, ist ein agiles Praxismanagement, sein Gestaltungs-Prinzip der Best Practice-Standard. Er umfasst die Gesamtheit der Instrumente, Regelungen und Verhaltensweisen, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb unter allen Bedingungen, in die eine Praxis geraten kann, sicherstellt. Dieses Buch beschreibt die wichtigsten Best Practices, d.h. die Bestandteile eines agilen Praxismanagement und ihre konkrete Umsetzung im Arbeitsalltag.

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die Auswahl der getroffenen Vorkehrungen und realisierten Maßnahmen unvollständig und / oder falsch bzw.

ihre Umsetzung unzureichend und / oder fehlerhaft ist.

Symptomatik

Erste Symptome einer PMI treten zu Beginn schleichend in Form von Ärger, Stress und Unzufriedenheit auf, sowohl innerhalb des Teams als auch seitens der Praxisbesucher. Sie werden meist einzelnen Arbeits-Situationen zugerechnet, nehmen im weiteren Verlauf jedoch in ihrer Intensität deutlich zu. Hauptsymptome der PMI sind:

dauerhafter Zeitmangel

häufige Überstunden

steigender Arbeitsdruck

eine zunehmende Fehlerquote

unzufriedene Patienten

Konflikte im Praxisteam

Demotivation.

Zudem gibt es auch symptomlose Verläufe, die durch verdeckte Risikofaktoren entstehen und die erst mittel- bis langfristig, dann aber schlagartig wirksam werden.

Grade der PMIAufgrund der Schilderungen von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten sowie von Patienten und - bei Facharztpraxen Zuweisern - kann die PMI grob in vier PMI-Grade unterteilt werden:

PMI-Grad I

Praxisteams berichten über keine größeren Probleme, die während ihrer Arbeit auftreten, es existieren jedoch Risikofaktoren, die aber noch nicht zur Wirkung gelangt sind.

PMI-Grad II

Arzt / Ärzte und Mitarbeiterinnen sind kontinuierlich wiederkehrenden Problemen bei ihrer Arbeitserledigung ausgesetzt. Sie werden jedoch noch nicht als sehr gravierend empfunden und beeinträchtigen die Arbeitsqualität nur in geringerem Ausmaß.

PMI-Grad III

Das Praxismanagement ist durch eine Vielzahl von täglich auftretenden Problemen gekennzeichnet, die sich in ihrem Zusammenwirken dauerhaft und spürbar auf die Arbeitsqualität, das Praxisteam selbst und die Patienten auswirken. Die Arbeitsatmosphäre ist durch wechselnde Intensitäten von Hektik und Stress charakterisiert, erste Patienten beschweren sich, Arbeiten bleiben teilweise unerledigt.

PMI-Grad IV

Praxisteams sind kaum noch in der Lage, das tägliche Arbeitspensum zu erledigen. Es fallen viele Überstunden an, Patienten wandern kontinuierlich ab, der Zugang neuer Patienten erfolgt hierzu nur unterproportional.

1.3 Die PMI und ihre Folgen für die Agilität von Arztpraxen

Art und Intensität der Auswirkungen einer PMI sind je Praxisbetrieb in Abhängigkeit von den jeweiligen Ursachen und ihren Ausprägungen verschieden, am häufigsten ergeben sich folgende fünf generelle Konsequenzen:

Die Patientenversorgung und -betreuung sind schlechter als es eigentlich möglich wäre, denn die medizinische Leistung kommt nicht in vollem Umfang den Patienten zugute. Beispielsweise unterbrechen Ärzte, die unter Zeitdruck stehen, die Symptom-Schilderungen ihrer Patienten bereits nach wenigen Sekunden und treffen Entscheidungen, ohne alle Fakten zu kennen. Hinzu kommen Informations- und Kommunikations-Defizite bei der Kooperation mit anderen Leistungsanbietern.

Die Arbeitsbelastung des Teams ist größer als notwendig, es wird viel und lange gearbeitet, das Arbeitsergebnis ist aber im Vergleich dazu nur unterdurchschnittlich, da die Arbeit nicht zu bewältigen ist. Effizienz und Produktivität des Praxisteams sind eingeschränkt, es entsteht ein Hamsterrad-Effekt. Das Personal entwickelt im Zeitablauf zwar Mechanismen, mit der PMI und ihren Folgen umzugehen, diese punktuellen Nachbesserungen lösen aber nicht die Grundprobleme. In einigen Fällen verstärken sie die negativen PMI-Auswirkungen sogar noch.

Die PMI schränkt generell die Leistungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten einer Praxis ein, denn wichtige Tätigkeiten kommen zu kurz, da für sie keine Zeit ist (z. B. Qualifizierung der MFA, Umsetzung von notwendigen Veränderungen etc.), Flexibilität und Reagibilität sinken ebenso wie die Arbeitsmotivation.

Die Bewertung der Praxisleistung verschlechtert sich durch eine sukzessiv wachsende Unzufriedenheit der Patienten, die Weiterempfehlungsbereitschaft sinkt ebenfalls.

Das Praxisergebnis entspricht nicht den Möglichkeiten.

Fehleinschätzungen bei der UrsachenanalysePraxisteams machen vor allem externe Einflüsse für ihre Probleme verantwortlich, beispielsweise

Ausufernde Bürokratie

Sie ist ärgerlich, aber kalkulierbar und kann deshalb in Prozesse eingeplant werden, eine PMI-Ursache ist sie damit nicht.

Eine zu hohe Anzahl Patienten

Saisonal beschränkt kann diese Beeinträchtigung des Praxisbetriebs durchaus auftreten, z. B. in Grippezeiten. Auf Dauer ist der Zustand Ausdruck einer Fehljustierung des Praxismanagements, ausgelöst durch ein unangepasstes Bestellverhalten oder zu wenig Personal.

Ein grundlegendes Problem in Zusammenhang mit der PMI besteht darin, dass Teams meist monokausal denken und versuchen, „die“ Fehlfunktion des Praxismanagements zu identifizieren. Praxisführung ist jedoch ein multifaktorielles Geschehen, das in seiner Gesamtheit untersucht werden muss, denn die Erfahrung zeigt, dass es nie „die eine“ Ursache gibt.

Überdies ergibt sich für viele Praxisinhaber und Mitarbeiterinnen die Problematik, dass die durch die PMI verursachte Arbeitsüberlastung keine Freiräume bietet, Optimierungsanalysen durchzuführen.

Die Prävalenz der PMIEtwa 2/3 der deutschen Arztpraxen sind heute von der PMI in unterschiedlichen Ausmaßen und Ausprägungen betroffen. Diese große Anzahl resultiert aus der Tatsache, dass Haus- und Fachärzte im Durchschnitt knapp 50% des Best Practice-Standards, d. h. der für einen reibungslos funktionierende Praxisbetrieb notwendigen Vorkehrungen, gar nicht einsetzen. Dadurch blockiert die Praxismanagement-Insuffizienz die Möglichkeit von Praxis-Teams, agil zu arbeiten. Die folgenden Kapitel beschreiben, welche Best Practices bei der Gestaltung der Aktionsbereiche des Praxismanagements eine Rolle spielen.

2 Planung

Mit Hilfe der Planung koordinieren, steuern und kontrollieren Sie die Arbeit Ihres Praxisunternehmens, ein für ein agiles Management elementar wichtiger Baustein, um eine Agilitäts-Perspektive zu besitzen. Die Planung besteht aus folgenden Elementen:

2.1 PraxiszieleZiele sind vorweggenommene Vorstellungen, die Sie über das Ergebnis Ihrer Praxistätigkeit entwickeln. Sie geben Antwort auf die Frage „Was will ich mit meiner Praxisarbeit erreichen?“ und müssen unter Beachtung Ihrer Praxisperspektive (Halten, Wachsen, Reduzieren) für jeden Bereich des Praxismanagements, z. B. in Form von Arbeitszielen für Ihre Mitarbeiterinnen, definiert werden.

ZielformulierungDamit Praxisziele helfen, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren, benötigen die Zieldefinitionen eine ganz bestimmte Gestaltungsform: (1)Sie müssen auf ein oder mehrere Bezugsobjekte konkret spezifiziert werden. So genügt es z.B. nicht, wenn Sie ein Ziel wie „Die Praxis soll besser laufen“ formulieren. Zwar geben Sie eine Zielrichtung vor („besser laufen“), aber das Bezugsobjekt („die Praxis“) ist viel zu allgemein, als dass Sie Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ableiten könnten. (2)Sie müssen eindeutige Maßgrößen definieren, mit deren Hilfe die beabsichtigten Resultate überprüfbar werden. Sie können hierfür Wertgrößen verwenden (z.B. Umsatz, Scheinzahl, Anzahl Patienten / Stunde o.ä.), aber auch qualitative Parameter wie z.B. den Grad der Patientenzufriedenheit, die Bekanntheit, das Image oder die Einstellungen von Patienten zur Praxis. (3)Formulieren Sie Ihre Ziele möglichst realistisch. Sind sie zu hoch angesetzt, werden die Ziele häufig vor allem von den Mitarbeiterinnen abgelehnt. Sind sie zu niedrig, werden sie nicht ernstgenommen. (4)Des Weiteren benötigt eine Zieldefinition unbedingt eine Beschreibung der beabsichtigten, vom Ist-Zustand aus gesehenen Veränderung und der hierfür benötigten Zeit. Ist dieser Zielhorizont langfristig ausgerichtet (ein Jahr und mehr), spricht man von strategischen Generalzielen. Diese sind aufgrund ihres Zeithorizontes allgemein gehalten und dienen als Orientierungshilfen für den generellen Zielerreichungsgrad. Die Generalziele setzen sich aus weiteren, mittel- bis kurzfristig ausgelegten, operational-taktischen Teilzielen zusammen. Mit diesen legen Sie die Teilschritte zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele fest. Gleichzeitig dienen sie als Kontrollinstrument für den Erfolg Ihrer kurzfristigen Praxisarbeit. (5)Definieren Sie einen für die Zielerreichung Verantwortlichen. Dies trifft weniger auf die General- als auf die Teilziele zu, die Sie im Zuge der Delegation von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter „weitergeben“. (6)Ihre Ziele sind jedoch keine für immer fixierten Größen. Sie müssen regelmäßig überprüft und den internen und externen Veränderungen entsprechend angepasst werden. In manchen Fällen genügt es, das eine oder andere Teilziel zu modifizieren, in anderen Fällen kann es auch notwendig werden, ein ganzes Globalziel und alle Teilziele zu ändern. Folgende Beispiele verdeutlichen die Ausführungen:

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