Кейт Кеннеди - Как использовать анализ данных о добавленной стоимости для улучшения обучения школьников - руководство для школ и лидеров школьных округов

Рис. 7.2.Диаграмма Исикавы: для позитивных показателей

Для каждой из этих категорий требуется ответить на три ключевых вопроса:

• Существуют ли какие-то аспекты учебного плана или другие системные факторы, которые участвуют в формировании данного позитивного показателя?

• Существуют ли какие-то аспекты вашего общения с учениками, которые участвуют в формировании данного позитивного показателя?

• Существуют ли какие-то аспекты вашего профессионального развития как педагога, которые участвуют в формировании данного позитивного показателя?

После рассмотрения каждой категории факторов рабочая группа должна изучить финальный список глубинных причин и сократить его таким образом, чтобы в него входили только те факторы, которые, по мнению группы, вносят принципиальный вклад в достижение позитивного результата. Для каждого фактора, оставшегося в списке, группа должна иметь доказательство (в форме объективных данных или субъективного опыта) того, что данный фактор может быть отнесен к глубинным причинам. Полученный конечный список, в котором обычно остается от двух до четырех факторов, и есть список глубинных причин для рассматриваемого позитивного результата.

Только после того как команда педагогов сделала все для исследования своих успехов, она может переходить к изучению выявленных проблем. Поиск глубинных причин возникновения тех или иных проблем в точности повторяет описанный выше процесс, единственное отличие в том, что скелет диаграммы строится на факторах, формирующих не сильные, а проблемные стороны работы педагогов. Пример диаграммы Исикавы, посвященной негативным показателям на уровне класса, представлен на рис. 7.3.

Рис. 7.3.Диаграмма Исикавы: для негативных показателей

Но даже при изучении проблемных результатов участники рабочей группы должны помнить, что они обладают опытом достижения высоких результатов. Это знание чрезвычайно важно при принятии решений относительно выявленных проблем.

Чтобы завершить аналитический процесс, сфокусированный на системе в целом, рабочая группа задействует выявленные глубинные причины как для позитивных, так и для негативных результатов для разработки SMART-цели и плана действий по решению главной проблемы. Считается, что концепция в форме этой мнемонической аббревиатуры впервые была описана Дж. Т. Дораном в 1981 г. [Doran, 1981]. Концепция была использована в контексте управления проектами как инструмент оценки целей каждого проекта. Большинство педагогов обладает опытом в постановке SMART-целей, но им, скорее всего, все равно потребуется помощь и поддержка для формирования измеримой цели, которая была бы достижимой и при этом стоила усилий по ее достижению. На рис. 7.4 представлены некоторые дополнительные детали построения SMART-цели. SMART-цель – это цель, удовлетворяющая определенным требованиям, описанным в расшифровке акронима SMART.

Для достижения SMART-цели необходим план действий. Чтобы составить его, члены рабочей группы по импрувменту должны продумать каждый шаг, ведущий к достижению цели. Если шаги не будут детально расписаны, достижение цели окажется под угрозой. Большинство качественных планов включают описание самой цели, а также показатели оценки конечного результата, которые помогут определить, насколько успешно команда достигла своей цели. Чтобы процесс достижения цели был управляем, в план действий обычно входят такие составляющие, как описание конкретных шагов, доступные ресурсы, распределение ответственности, временные рамки, а также показатели успешности для каждого из шагов плана. Стандартная форма плана действий приведена на рис. 7.5.

Рис. 7.4.SMART-цели Источник: [Duran, 1981].

Когда группа приступает к реализации этого последнего этапа фокуса на системе (BFK), члены группы должны продумать свою работу с выявленными проблемами. У команды педагогов есть по меньшей мере пять возможностей.