Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

В дальнейшем, мы с вами должны будем осуществить следующие шаги:

•Смоделировать процессы «как есть»;

•Проанализировать бизнес-процессы;

•Смоделировать процессы «как должно быть»;

•Разработать регламенты осуществления процессов;

•Внедрить необходимые изменения.

Не «перескакивайте» через этапы и не меняйте их местами! Составлять регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть» – серьезная ошибка. Это означает попытку оптимизировать процессы, которые работают так, как вы их себе представляете. Однако, как правило, это не те процессы, которые существуют на самом деле.

Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс. Чтобы увидеть ход его выполнения, нам необходима модель (схема) данного процесса в том виде, в котором она существует на данный момент – назовем ее «модель «как есть». Если нам не удастся получить эту схему, то анализировать будет просто нечего. При этом, чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие места».

Итак, все собранную информацию вы должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание нужного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять – следовательно, «выход» одного процесса должен быть «входом» в другой: создаются стыки должностных процессов. Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.

Таким образом, важно чтобы каждый сотрудник (см. шаг 1) рассказал и написал, что он делает на рабочем месте, какова его деятельность. Далее эту информацию надо перевести на язык бизнес-процессов – не забудьте, что при их описании надо использовать тот язык и терминологию, которая принята в организации.

Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь – и по аналогии с цепью электрической, «прозванивать» ее в поисках «обрывов». Кстати, поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов – один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.

Совершенно логично, что следующим вашим вопросом будет: «что же такое описание бизнес-процесса»?

С точки зрения описания бизнес-процессов, в работе каждой фирмы существует основной производственный цикл. Проходя от этапа к этапу, на выходе данного цикла компания получает определенный ПРОДУКТ. Этот продукт в дальнейшем фирма обменяет на деньги – так происходит в любой организации, будь она государственная или коммерческая.

Представьте, что вам нужно что-то произвести, при этом вам нужен продукт определенного качества. Очевидно, что для этого компания обладает определенной технологией, которая позволит произвести необходимый продукт. Важным для нас является раскладывание этой технологии на этапы, шаги ее выполнения – так называемые процессы. Каждый из них мы опишем от начала и до момента получения готового продукта.

Визуализация бизнес-процессов, каждый из которых должен иметь отвественного за выполнение, происходит при помощи блок-схем.

При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие вопросы:

•Каковы «вход» и «выход» процесса?

•Из каких процедур состоит процесс?

•Кто выполняет каждую процедуру?

•Каков результат ее выполнения?

•Кто получает результат и что с ним делает?

Описывая бизнес-процесс, мы можем воспользоваться схемой «5W1Н». Название этот метод получил по первым буквам английских вопросов: «What?», «Who?», «Where?», «Why?», «When?», «How?»

«What?»Что представляет собой эта операция?

«Who?»Кто совершает операцию?

«Where?»Где совершается операция?

«Why?»Зачем она выполняется?

«When?»Когда она должна быть произведена?

И, наконец, «How?» – Каким образом совершается эта операция? В этом случае мы выходим на наличие стандартов деятельности компании.

Между прочим, можно попросить сотрудников сформировать базовую версию модели процесса. Все зависит от конкретного бизнес-процесса. Если он не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, то легко справится с этим заданием. После составления модели, он должен обсудить получившийся документ с остальными участниками: важно общее согласование и уточнение модели с привлечением всех заинтересованных подразделений и руководства.