Smart Reading - Ключевые идеи книги - Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер

Оригинальное название:

Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

Автор:

Mike Rother

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Согласно последнему рейтингу крупнейших мировых компаний Fortune Global 500, японская Toyota Motor занимает шестое место в топе по выручке. Выше нее только предприятия сфер добычи и переработки нефти и газа, розничной торговли и электроэнергетики. Доходы короля автопромышленности за год составили более 265 млрд долларов. Toyota с 369 тыс. сотрудников опережает даже немецкого автогиганта Volksvagen с 642 тыс. кадров.

В 2009 году, когда впервые была издана «Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results», Toyota располагалась в том же списке лишь на десятой строчке. Но с 2012 года она вырвалась вперед и до сих пор удерживает звание крупнейшего в мире автопроизводителя.

Как организация достигла такого положения и как она продолжает развиваться? Книга Майка Ротера раскрывает секрет успеха компании, открывая читателям глаза на прежде неизвестные составляющие.

До Ротера авторы множества книг и статей пытались объяснить достижения Toyota с помощью обратного проектирования. Недостаток внедрения результатов такого метода исследования в том, что это в действительности мешает прогрессу и непрерывному совершенствованию организации.

Обратное проектирование (reverse engineering) – разделение объекта на отдельные видимые элементы и их копирование. Например, использование гравитационных стеллажей после начала их применения в Toyota.

Видимые элементы компании основаны на невидимом управленческом поведении и мышлении, благодаря ежедневному повторению которых достигается желаемый результат. В Японии такие алгоритмы называют «ката».

Этимология слова «ката» восходит к базовым движениям боевых искусств, которые передаются от мастера к ученику из поколения в поколение. Один из вариантов перевода-определения гласит: «Ката – способ удержания идущих в одну линию или работающих синхронно двух предметов».

Ротер рассказывает о двух главных привычках сотрудников Toyota:

1. Ката улучшения/совершенствования – алгоритм, с помощью которого компания совершенствуется, адаптируется и растет, или способ управления организацией.

2. Ката наставничества/коучинга – алгоритм, с помощью которого руководители и менеджеры Toyota обучают всех сотрудников приемам ката улучшения.

О результатах исследования Toyota, на которое у автора ушло 6 лет, а также о способах применения ката на практике вы можете узнать из этого саммари.

Приемы ката универсальны, так как нацелены на поведение людей: их применение не ограничивается производством и хозяйственной деятельностью, а сам подход полезен любому менеджеру, ориентированному на развитие своей команды.

Важно не путать ката с принципами: принцип помогает принять решение или сделать выбор (например, «покупатель всегда прав»), а ката объясняет, как конкретно действовать. Обычно ката предшествуют принципам.

На каждом крупном предприятии ежедневно возникают проблемы: поступают запчасти с браком, измерительный прибор нуждается в проверке, проводится не очень качественный ремонт и др. У операторов, которым приходится выполнять производственную норму, нет времени на устранение преград, а тем более на поиск их причин. Разные организации в зависимости от принятой системы управления справляются с этим по-разному. Как они это делают, покажем на примере автопроизводителей General Motors (GM) и Toyota.

Когда накапливается избыток проблем, во многих компаниях, в том числе в GM, операторов винят в недисциплинированности. А затем улучшают рабочие процессы с помощью таких временных и неэффективных мер, как перечень мероприятий, семинары и пр. Подход, который родился в GM в 1920-х годах, и сегодня преподают в бизнес-школах. Стиль управления GM «Делай деньги» достиг успеха в условиях стабильно растущего рынка. Сейчас он не оправдан, так как приводит к тому, что организация не может адаптироваться к изменяющимся условиям, удаленные управленцы теряют связь с реальностью, потому что руководители цехов подгоняют цифры в отчетах (дабы лучше выглядеть в глазах высшего руководства), а при обнаружении дефектов невозможно найти источник проблемы.