Smart Reading - Ключевые идеи книги - Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер

«Делай деньги» – подход, при котором на принимаемые в компании решения влияет прогноз окупаемости, планирование, и управление ведется из офиса на основе бухгалтерских данных, руководители требуют от подчиненных производить как можно больше продукции за меньшее время с целью снижения расходов.

Проблемы в Toyota – это драгоценности: если их нет, компания стоит на месте. Руководители не ждут еженедельной планерки, а каждый рабочий день вместе с подчиненными делают шаги к процветанию организации, стремясь показывать работникам причинно-следственную связь и развивать углубленное понимание процесса работы. Считается нормальным, если шнур андон дергают за смену около тысячи раз. Когда однажды количество сигналов уменьшилось до 700, президент завода сказал сотрудникам:

«Сокращение сигналов андон может означать только одно из двух. Либо у нас есть проблемы, но вы не просите помочь, либо у нас на самом деле стало меньше проблем. Я прошу лидеров групп следить за ситуацией и снизить запасы на складах, чтобы вернуться к 1 000 сигналов за смену».

Андон (с японского – «лампа») – это способ сообщить персоналу о возникшей проблеме. На каждом участке производства Toyota есть специальный шнур для подачи сигнала. При возникновении неисправности (например, оператор увидел на болте неправильную резьбу), рабочий дергает за него, и на большом табло загорается желтый цвет, показывающий, что в определенном месте обнаружен дефект. На место немедленно выдвигаются специалисты и лидер группы. Загорается красный цвет, означающий, что ведется устранение проблемы.

Руководители других компаний в этой ситуации просто отпраздновали бы улучшение. Мы стремимся скрывать проблемы, а в Toyota каждый день извлекают из них уроки.

Для лучшего понимания ката мы выделили основные отличия мыслительных и поведенческих алгоритмов Toyota от традиционных.

Вопрос «Что мы можем сделать?» часто приводит к распылению усилий, поэтому в Toyota спрашивают «Что нам нужно сделать?». Для ответа на него изо дня в день повторяется четырехкомпонентный алгоритм ката совершенствования:

1) С учетом видения.

2) Со знанием обстановки из первых рук (текущего состояния).

3) Определяется целевое состояние (или заданный режим) на пути к видению.

4) Возникшие препятствия подскажут, над чем нужно работать.

Ката совершенствования применима в разных ситуациях и на всех иерархических уровнях организации.

Осваивать технику ката улучшения необходимо с постановки долгосрочного видения компании – подробного описания состояния, которого вы хотите добиться в будущем. Видение служит указателем направления: не нужно тратить время на споры, достижимо оно или нет, нужно только стараться приблизиться к нему.

Долгосрочное видение не должно:

• быть размытым;

• ограничить будущие возможности;

• быть сосредоточено на нас самих – только на покупателе и его нуждах.

Примером полезного и одновременно мало ограничивающего долгосрочного видения является видение Toyota Motor Corporation – «Хорошие машины для большего числа людей» (его еще называют «Высочайшее качество, наименьшая стоимость, кратчайший цикл заказа»), к которому компания двигается на протяжении нескольких десятилетий.

Оно заключается в:

• полном отсутствии дефектов;

• 100 % добавленной стоимости;

• стабильном серийном потоке по запросу;

• безопасности людей.

Иными словами, производственная система Toyota направлена на снижение себестоимости и повышение качества продукции путем движения в сторону стопроцентного, синхронного, последовательного производства без «жира».

Жир – одно из понятий бережливого производства, означающее издержки.

Для определения целевого состояния нужно адекватно понимать текущее. В помощь – наблюдение и анализ.

На ранней стадии одно из распространенных целевых состояний – достижение стабильности цикла, поэтому для начала можно использовать следующий метод: