Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

• Контрольный пакет у государства, более тысячи акционеров, листинг на российской бирже. Этап объединения с другой госкомпанией.

• Совет директоров: представители государства – чиновники высокого уровня, один независимый директор.

• Средний уровень практики корпоративного управления (МСФО, аудитор из big 4, комитет по аудиту, качественный годовой отчет, коллегиальный исполнительный орган, информационная и дивидендная политики, качественные внутренние документы).

• Основные решения в государственных органах. Роль представителей государства в совете директоров можно оценить как «положительную/отрицательную» и зависит от личностей. Совет директоров (формально) решает стратегические вопросы. Активный и прогрессивный менеджмент.

• Уровень развитости системы корпоративного управления в целом соответствует значениям ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.

Третья особенность.Включение внешних членов советов директоров определяется в первую очередь их функциональной способностью внести реальный вклад в развитие бизнеса компании, которая определяется прежде всего их компетенциями и компетентностью. В главе 4 мы этого вопроса касались отчасти, когда рассматривали парную категорию «независимость – профессионализм». Идеальное корпоративное управление трактует, что доминантой является независимость директоров и, как следствие, возникает проблема недопустимости конфликта интересов у этих директоров и компаний. По моим наблюдениям, патологическая борьба с этим конфликтом постоянно разворачивается на всех уровнях. Мне же представляется, что надо не бояться конфликта интересов и избегать его, как советует CGBP, а нужно управлять им. В частности, лично рекомендую компаниям приглашать в совет директоров консультантов, которые участвовали в разработке стратегий развития этих компаний. И предложить им не просто участвовать в совете, а возглавить комитет по стратегии. Ведь, по большому счету, главная проблема российских компаний состоит не в написании стратегическими консультантами «красивых стратегий» для них, а в отсутствии процесса стратегического управления как такового, то есть реализации стратегий, их работы. Настоятельно рекомендую прочитать на эту тему книгу Святослава Бирюлина с очень символичным названием «Мыслить стратегически»{71}. Вот пусть консультант и отвечает теперь не просто за разработку документа под названием «стратегия», но, как член совета директоров, за ее внедрение и учит менеджмент именно мыслить стратегическ и. Да, здесь чистый и явный конфликт интересов, если следовать логике CGBP. Но это как в выше озвученном известном анекдоте: «Вам шашечки или ехать?» Р. Лебланк и Дж. Гиллис, что важно – американские специалисты, говоря об этом словами одного из интервьюируемых ими независимых директоров, прямо-таки убивают наповал ревностных борцов с конфликтом интересов: «Совет директоров, состоящий из непрофессионалов, не обладает корпоративным опытом и потому не вступает в конфликты. Конфликт – это накопление информации . Искоренить все конфликты нельзя. Нужно ими управлять. Грамотное управление – это парадокс управления конфликтами. Многие конфликты порождены не членами совета, а регулирующими органами, которые действуют непродуманно»{19}. А «упорядоченный, рациональный конфликт», по мнению Р. Румельта, «как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы»{8}.

Думаю, что время, когда российские компании искали просто независимых директоров, уже прошло. Сегодня на первый план выходит функциональность директоров. Но должен признать, что до позитивности в этом вопросе еще далеко. Однажды у меня довольно дотошно допытывался собственник одной из консультируемых компаний, сколько в совете директоров его частной закрытой компании должно быть независимых директоров. Мне потребовалось приложить немалые усилия для развенчания его крепкого убеждения о наличии какого-то верного сакрального их числа. Да и с самой функциональностью, а точнее, с компетенциями членов советов директоров все не так просто. Нужно разделять два их типа – hard skills и soft skills. И если между ними не понимать различий, то можно наделать ошибок (и эти ошибки уже делаются). Дело в том, что hard skills (твердые, базовые навыки) – это технические профессиональные навыки, связанные с выполняемой деятельностью в области формализованных технологий, они просты для наблюдения в повседневной жизни и профессиональной деятельности и по своей сути важны для деятельности нижнего и среднего менеджмента. Они характеризуются следующим: компетентность и экспертиза; технические знания / квалификация; критичны в краткосрочной перспективе; развитие происходит быстрее, с меньшими усилиями и гарантированным результатом; практически не подвержены обратному развитию. Кроме того, по мнению исследователей из Всемирного экономического форума и Boston Consulting Group (BCG), эти навыки, включающие в себя навыки чтения и письма, математическую и финансовую грамотность, естественно-научные знания, ИКТ-грамотность, культурную и гражданскую грамотность, помогают решать в XXI веке только повседневные задачи{150}. А вот soft skills (мягкие, гибкие навыки) позволяют быть успешными независимо от специфики и направления деятельности: умение убеждать, лидировать, межличностное общение, ведение переговоров, работа в команде, общая эрудированность, креативность, умение «видеть полутона». Они характеризуются следующим: рáзвитые компетенции и ценности; критичны в долгосрочной перспективе; развитие происходит медленнее, с бо́льшими усилиями, достижение требуемого уровня не гарантировано; в специфических условиях – подвержены обратному развитию.