Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

– рекомендациям международных кодексов корпоративного управления;

– требованиям иностранных институциональных инвесторов;

– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).

• Рекомендации и комплексный план по совершенствованию практики корпоративного управления компании.

• Проект реализован частично в связи с реализацией проекта по формированию объединенной государственной компании-оператора (частично результаты учтены в его работе).

И все-таки хочется закончить эту главу математикой, вернее, апелляцией к ее выдающимся творцам. Известно, что геометрия Эвклида, в которой мы с вами «живем» и которой пользуемся в практической ежедневной жизни, есть частный случай геометрии Н. Лобачевского. Так и идеальное корпоративное управление, основанное на CGBP, является частным случаем корпоративного управления, основанного на PhICS-модели, то есть они не противоречат друг другу (первый тезис из введения). По сути, PhICS-модель корпоративного управления компании трансформируется в идеальную модель корпоративного управления при следующих значениях ключевых факторов:

• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – «стабильность/зрелость/аристократизм» по Адизесу;

• форма финансирования инвестиций (I) – все формы, включая публичные, в их развитом состоянии;

• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – зрелый soft, сильно распределенная структура акционерного капитала без явно выраженного одного или группы связанных собственников;

• стратегия развития компании (S) – глобальная компания.

• Стоит в плане приватизации в среднесрочной перспективе.

• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:

– российским и международным передовым стандартам корпоративного управления;

– требованиям листинга российской и зарубежных бирж;

– рекомендациям российского и международных кодексов корпоративного управления;

– требованиям иностранных институциональных инвесторов;

– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).

• Рекомендации и комплексный план по совершенствованию практики корпоративного управления компании.

[23]

Рассмотрев подробно систему корпоративного управления компаний целиком, перейдем теперь к важнейшему ее элементу – совету директоров. Сложился определенный консенсус по поводу роли и места совета директоров в системе корпоративного управления компании: это его центр. Наиболее распространенный образ – ядро. О моей интерпретации я писал выше: это голова/мозг. Каждый может подумать над своим образом, но это уже будет из области «игр разума». Будем сохранять последовательность и, по аналогии с главой 5, начнем эту главу с рассмотрения особенностей работы советов директоров российских компаний. Мы не будем с вами рассматривать особенности, связанные с регуляторными требованиями к советам директоров: их структуре, составу, процедурам работы и т. п. Что положено, то положено. И если «кто-то кое-где у нас порой», как это пелось в известном советском сериале о буднях уголовного розыска «Следствие ведут знатоки», что-то не делает, то это уже проблема правоприменительных органов, а не институтов корпоративного управления и тем более не вопрос к идеальному корпоративному управлению – оно вообще в большинстве своем состоит из рекомендаций, необязательных к исполнению.

• Компания со 100 %-ным участием государства (федеральная собственность).

• Этап попытки осмыслить изменение содержания управления государственной собственностью.

• Эксперимент РФФИ по привлечению «независимого» директора в состав СД (по договору с РФФИ).

• В составе совета директоров федеральные и региональные чиновники, генеральный директор.

• Формальное выполнение советом директоров минимально обязательного по законодательству набора функций.

• Все голосуют по директиве, в том числе «независимый» директор.

• Уровень развитости системы корпоративного управления существенно отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.