Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Но самая важная особенность для нашего предмета рассмотрения состоит в том, что по мере карьерного роста управленца повышается роль soft skills и уменьшается роль hard skills. И на уровне совета директоров нужно говорить фактически уже только о soft skills. У нас же все еще много «заказов» на независимых директоров – юристов, финансистов, маркетологов, аудиторов, экономистов, связистов, айтишников и т. п. Помню, как-то одна очень известная компания попросила нас подобрать ей независимого директора и обязательно юриста. На наш вопрос, а почему так строго, ответ был просто обескураживающий: так ведь в работе совета много юридических аспектов. Мы спросили: а разве юридический департамент компании не занимается юридическим обеспечением работы совета? И главное и обидное, что мы их не переубедили, они искали и нашли-таки юриста.

Государство сейчас говорит о функциональности и компетентности членов советов директоров пока больше в категориях hard skills. Это, конечно, лучше, чем раньше, и прогресс для нас, но мир очень быстро идет вперед и уже понимает, что даже рассуждать в категориях soft skills – это «сегодня», но не «завтра». При подборе кандидатов уже недостаточно только их интеллекта, опыта работы, профессиональных качеств и знаний – нужны « люди с потенциалом »{72}. Не обойтись в совете директоров без людей с « критическим мышлением », которое Ричард Эрам, профессор социологии из Университета Нью-Йорка, определяет как «способность к перекрестному анализу и логической аргументации, а также способность отсеивать ненужную информацию»{73}. Упомянутые уже ранее японские коллеги, да еще с опытом работы в советах директоров, Н. Икудзиро и Т. Хиротака, считают, что «только знания – и явного, формализованного, и скрытого – недостаточно; гендиректора (стоит отнести сюда и членов советов директоров. – В. В. ) должны опираться еще на один, третий вид знания, о котором обычно забывают: на житейскую мудрость. Это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценить происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств и ориентируясь на нравственные ценности»{17}. В вопросе о мудрости я бы обязательно прислушался к нашим восточным соседям. А вот Дж. Катценбах и Д. Смит из McKinsey говорят о трех категориях профессиональных компетенций: специальные знания, опыт решения проблем и навыки общения{74}. И для членов совета директоров наиболее важны именно опыт решения проблем и навыки общения, то есть soft skills, а вот для менеджмента, особенно нижнего и среднего уровней управления, – специальные знания, то есть hard skills. Исследователи из Всемирного экономического форума и Boston Consulting Group (BCG) в вышеупомянутом исследовании пришли к выводам, что сложные задачи, а это, по сути, задачи высшего менеджмента и совета директоров, позволяют решать такие компетенции из soft skills, как критическое мышление, творческое мышление, умение общаться и работать в коллективе, а помогают справиться с изменениями окружающей среды, интенсивность которых будет только нарастать, такие черты характера, как любознательность, инициативность, настойчивость, способность адаптироваться, лидерские навыки, социальная и культурная осведомленность{150}.

И еще что мне представляется крайне важным, чтобы у функциональных внешних директоров был опыт проведения в компаниях организационных изменений (вспоминайте, пожалуй, все особенности внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний из главы 5).

Но, сформировав правильный состав совета директоров и хорошо его структурировав, нужно помнить, что это только часть процесса по «деланию» его эффективным. По мнению Р. Лебланка и Д. Гиллиса, «проблема в другом: то, что легко измерить (состав и структуру совета директоров . – В. В. ), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета. Эффективность совета определяется его содержанием, а не структурой»{19}.

• Образована в ходе реформы РАО «ЕЭС» как дочерняя публичная компания, входящая в холдинг. Выкуплена стратегическим собственником (в итоге выкуплено более 95 %). Идет процесс «встраивания» в систему управления холдинга.

• Совет директоров – топ-менеджмент компании-собственника, глава исполнительного органа компании, один независимый директор.

• Развитая практика корпоративного управления (средний рейтинг Standard& Poor’s), наличие всех необходимых органов, политик и процедур корпоративного управления в соответствии с CGBP).