Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Теперь-то мне более понятна трехлетняя остановка нашего клиента.

И на завершающем четвертом шаге определяем этапность внедрения рекомендаций CGBP, из которых и сформированы PhICS-модели компаний (табл. 8.3), с выделением жирным шрифтом рекомендаций, повторяющихся для обеих компаний.

В итоге мы видим, что из общего множества (V) 82 рекомендаций CGBP для медицинского центра требуется к внедрению 30 (это и есть собственно PhICS-модель его системы корпоративного управления), а для мясоперерабатывающего холдинга – 52 (а это и есть собственно PhICS-модель его системы корпоративного управления). Кроме того, следует иметь в виду, что у компаний не только существуют различия в общем объеме необходимых к внедрению рекомендаций, но и отдельные рекомендации имеют различную этапность внедрения.

• Листинговая компания, привлекающая российских и международных инвесторов.

• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:

– международным передовым стандартам корпоративного управления;

– требованиям листинга ведущих зарубежных бирж;

– рекомендациям международных кодексов корпоративного управления;

– требованиям иностранных институциональных инвесторов;

– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).

• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.

• Компания достойно выдержала критику премьер-министра страны в 2011 г. в адрес энергетических госкомпаний.

Не могу не привести оценку Д. Гараедаги в книге «Системное мышление» типовой американской энергетической компании 1990-х гг.{5}. Его анализ напомнил мне известную загадку из познавательных игр «Найди 10 отличий»:

• монопольная среда, ценообразование «издержки плюс фиксированная прибыль», расплывчатые KPI;

• отсутствие конкуренции, сверхчувствительность к переменам;

• политика вознаграждения на основе тарифных ставок и квалификационных разрядов;

• заурядность, посредственность, некомпетентность;

• отсутствие стратегического мышления;

• структурный конфликт – централизация/децентрализация, функции/процессы;

• страх перед новыми условиями бизнеса.

Ну чем не типичная российская дочерняя компания РАО «ЕЭС» до реформы Анатолия Чубайса! Насколько российские энергетические госкомпании ушли от такого состояния, я не могу судить однозначно, но, судя по многим публикациям, не очень-то далеко. А вот американские энергетические компании, по мнению Д. Гараедаги, сегодня совсем другие.

Стоит снова вернуться к теме сложности и простоты. Завершая насыщенный отсылками к математике раздел своей книги, Д. Гараедаги приводит такой диалог{5}:

– Простые люди не понимают все эти мудреные идеи.

– Понимание среди простых людей обычно является конечным результатом процесса развития, а не его началом. Вся наша жизнь будет состоять из стремления к легкодостижимым целям, которые крайне редко смогут выходить за рамки давно известных истин.

– Не пытайтесь искать источник проблемы в универсальных – общепринятых и общеизвестных, и потому ограниченных – константах и формах. Они могут сбить вас с правильного пути и увести далеко в сторону.

Это еще один аргумент в пользу того, чтобы не упрощать ситуации, а учиться управлять сложностью, или, образно говоря, «копать глубже». Я довольно часто сталкиваюсь с ситуациями, в том числе и в проблематике корпоративного управления, когда мы «копаем» совсем неглубоко, прочитаем что-то «по диагонали» и уже спешим внедрить в жизнь. А потом удивляемся, почему получили какой-нибудь параллелограмм, состоящий из диагоналей, а не искомый прямоугольник.

• Наличие российского и международного рейтингов корпоративного управления, задача их повышения.

• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:

– международным передовым стандартам корпоративного управления (CGBP);

– требованиям листинга ведущих зарубежных бирж;