Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

1. Как темпы роста LFL-продаж;

2. Валовая маржа (gross margin);

3. Операционные расходы в выручке;

4. Операционная прибыль;

5. Рентабельность по операционной и чистой прибыли;

6. Выручка на одного сотрудника и другим показателям.

Сравнение необходимо проводить также по каждому отдельному бизнес-направлению. Требуйте от каждого руководителя проводить анализ показателей его направления с показателями аналогичного направления конкурентов (таблица 15), признавать проблемы, а также план мероприятий по улучшению показателей. Это должно стать обязанностью каждого руководителя подразделения. Проводите такой анализ не реже чем раз в квартал. Заполните таблицу.

Реализм – это то, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов.

Один директор компании сказал в интервью: «Первое, что я сделал, – спросил руководителей, как они оценивают свою деятельность по сравнению с конкурентами. Мне хотелось, чтобы они осознали проблемы, которые есть на сегодня, признались в том, что наша производительность находится на чудовищно низком уровне, что ситуация плоха и с расходами, и с продукцией.Для меня самым важным является умение признаться в этом, потому что только после полного осознания людьми наличия проблем можно по-настоящему включиться в процесс поиска их решений. Конечно, многие из них начинают оправдываться, например, что наша маржа действительно в два раза ниже, чем у наших конкурентов, но это не главное для меня, главное – добиться от них понимания, что нужно что-то менять».

Бегство от реальности проявляется по-разному. Например, руководителям обычно намного проще описать сильные стороны компании или своего подразделения, чем недостатки. Еще менее убедительно они могут ответить на вопрос, как можно исправить эти недостатки, что конкретно для этого нужно сделать.

Как сказал Джек Уэлч: «Искусство управления, искусство настоящего бизнес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т. п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности».

Руководителю необходимо быть реалистом самому и настаивать на реализме своих подчиненных, а значит – всегда придерживаться реалистичных взглядов на свою компанию и сравнивать ее с лидерами рынка. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями – лидерами рынка? Заметен ли наш прогресс»? Реализм – это не просто рост относительно прошлого года, это – рост по отношению к лидерам рынка.Чтобы быть реалистом необходимо всегда задаваться вопросом: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Спрашивайте у сотрудников, что им нравится в компании, а что нет, что работает, а что нет. Как сказал Ларри Боссиди: «Надо больше ценить правду, чем гармонию», а для этого необходимо создавать такую атмосферу, когда все высказываются открыто, а не просто молча кивают в знак одобрения. Кто-то просто поворчит. Но большинство выскажет немало ценной информации и идей. Например, вы можете узнать, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях, поэтому срываются сроки их реализации. Для участников такая открытая дискуссия дает возможность вскрыть проблемы и выработать решения по их устранению.

Как правило, финансовая ситуация видна невооруженным глазом. Тем не менее руководитель должен владеть исчерпывающей финансовой информацией – знать фактические цифры, соотносить их с прошлым периодом, делать прогнозы. Сухие факты о вашем нынешнем положении в сравнении с конкурентами очень быстро возвращают в реальность. Оценивайте финансовые результаты работы всех сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель обозначит ваши возможности, самый низкий – места, где требуются улучшения.

Анализируйте самые лучшие показатели отрасли (желательно мировые), средние и низкие, а также ваше место в отрасли по интегрированным показателям вашего бизнеса, делайте прогнозы на будущее, минимально на год. Например, в рознице к таким показателям обычно относятся показатели ROE, ROS, EBITDA, темпы роста продаж, продажи год к году (LFL), трафик год к году и т. д. Каждая компания выбирает перечень показателей с пониманием ключевых факторов успеха в отрасли и с учетом своей стратегии, показатели которой должны найти отражение в оценке финансовой и нефинансовой реальности вашей компании. Лучшие показатели в отрасли будут стимулировать менеджмент компании искать возможности дотянуться до них.