Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Поступая аналогичным образом, вы из первых уст узнаете, где требуются улучшения. Не нужно ничего угадывать или предполагать, просто встречайтесь с клиентами и общайтесь. Очень простой, но эффективный способ выявить потребности клиентов – это попросить их ответить на несколько вопросов, например таких, какие были включены в анкету одного из автосервисов (рисунок 6):

Всего три вопроса, но из ответов на них можно узнать многое:

1. Считают ли клиенты, что получают адекватную ценность за свои деньги;

2. Довольны ли они тем, как вы выполняете свои обещания;

3. Предоставляете ли вы качественную услугу или проблема может возникнуть снова.

Такая анкета хороша тем, что у клиента не уйдет много времени на ее заполнение, кроме того, ее легко можно адаптировать для любого бизнеса, если немного изменить вопросы. Главное – определить те три аспекта, которые наиболее важны для клиента. Например, если вы занимаетесь рекламным бизнесом, вопросы могут выглядеть так:

• Уложилась ли кампания в бюджет?

• Было ли все выполнено в срок?

• Принесла ли она результат?

В итоге вы либо удостоверитесь в том, что делаете все правильно, либо получите возможность оперативно исправить положение.

Умение слушать и понимать клиента – это… ВСЕ! Умение слушать – это ваша… стратегия!

В компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).

Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются услуги компании. Как минимум один раз в квартал операционный директор должен провести на местах. Квартальный отчет руководителя служит для оценки его активности.

Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.

Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.

Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».

В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.

Достижение амбициозных целей невозможно без необходимого количества лидеров у вас в компании. Поэтому вы должны ежегодно составлять планы по количеству необходимых в команде лидеров, их отбору и развитию, оценке их результативности и потенциалу. Также вы постоянно должны формировать «скамейку запасных», которые готовы пополнить ряды руководителей. Вам нужно проводить анализ разрывов между необходимым количеством лидеров и их навыков и вашим текущим положением. На базе этого вы будете формировать план по развитию лидерского потенциала (таблица 14).