Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Стратегически важные бизнес-процессы – те, которые отвечают за реализацию стратегии компании. На примере компании Apple – это процессы дизайна и инноваций. И вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы ваши стратегически важные процессы были просто совершенны в вашей компании. Наметьте план на текущий год – как этого достичь и что необходимо для этого предпринять. Для этого существует инструмент «Gap анализ», который мы рассмотрим в главе, посвященной стратегии бизнеса. Выявив реальное положение дел – «как есть» и определив «как нужно», вы находите этот разрыв и намечаете план действий по его преодолению. Рассматривая реальную ситуацию, руководитель не должен ограничиваться одной констатацией фактов – что плохо или что хорошо в бизнесе. Когда в компании есть проблемы, руководитель, конечно же, должен смело их признавать и обсуждать, но самое главное – показывать людям пути их преодоления, а не просто перечислить эти проблемы (как правило, они очевидны для сотрудников) и оставить с ними людей. Когда компания достаточно успешна и нет явных проблем, роль руководителя заключается в том, чтобы донести до людей эту информацию, донести то, что люди причастны к этому успеху, а также то, что необходимо предпринять, чтобы компания была успешна и в будущем. Ведь сохранить успех – задача не менее сложная, чем преодоление проблем. Успех расслабляет людей, вызывает у них самодовольство, и руководителю важно разъяснить причины необходимости движения вперед, вызвать безотлагательную потребность в преодолении более высоких планок.

Убедиться в реалистичности поставленных целей перед командой невозможно без понимания тех гипотез и предположений, которые были заложены в основу операционных, инвестиционных и финансовых планов и бюджетов. Эти допущения, предположения, гипотезы должны открыто обсуждаться со всеми заинтересованными сторонами компании, проверяться на реалистичность в разных источниках, и особое внимание необходимо уделять тем допущениям, которые в случае неосуществления могут привести к большим проблемам. Открытое коллективное обсуждение исходных предпосылок позволит выбрать наиболее вероятные из них и делать это нужно до того как, стоящие задачи перед командой будут выражены в конкретных финансовых показателях. Так, например, в процессе открытого обсуждения того, как улучшить финансовые показатели, начальник отдела производства высказывает мнение, что если производить бóльшие партии продукции, получится снизить себестоимость единицы. Начальник отдела продаж также поддерживает идею увеличения объема производства, так как тогда легче удовлетворить спрос покупателей. Финансовый директор же может быть против наращивания объемов производства, так как это может привести к наращиванию складов, нехватке оборотных средств и последующим затратам на стимулирование сбыта, чтобы распродать залежалый товар. Открытое коллективное обсуждение позволит выяснить все за и против и выбрать наиболее оптимальное решение в конкретной ситуации.

Руководителю важно убедиться, что люди, отвечающие за выполнение планов, имели реальные планы, а значит, продумали все его составляющие и понимали, как и за счет чего они будут его выполнять, насколько верны те или иные допущения, которые были заложены в план. Необходимо понимать, за счет чего, например, компания собирается расти в продажах на 20 %, когда отрасль растет на 10 %.

О каких гипотезах и допущениях мы обычно говорим?

Мы говорим о тех гипотезах и допущениях, которые могут повлиять на бизнес.

1. Первое допущение – каков будет спрос ваших покупателей в следующем году.

2. Второе предположение – каков будет спрос у покупателей ваших покупателей в следующем году. Время кризиса показало, что спрос клиентов у ваших клиентов на многие продукты и услуги понизился. Многие компании этого не учли. Не допускайте этой ошибки. Спланируйте тенденции рыночного спроса у клиентов ваших клиентов.

3. Третье важное допущение – тенденции экономики : каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете. Вам предстоит оценить реалистично перспективы на будущий год и каждый квартал будущего года.

Например, вы собрали массу информации, сделали массу телефонных звонков и в результате пришли к выводу, что вам придется потерять доходы от продаж в размере 120 млн рублей и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Исходя из этих соображений вы понимаете, что прибыль от основной деятельности упадет, например, на 50 млн. Теперь вам придется задаться вопросом, а на чем можно сэкономить 50 млн. Вам необходимо от всех подразделений получить подробные схемы и мероприятия по снижению затрат – за счет чего может быть компенсировано снижение объемов сбыта и, соответственно, прибыль от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, вы их должны реализовать, включив в бюджеты. В то же время вы допускаете, что может ухудшиться платежеспособность ваших клиентов и они могут просить вас отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и вам придется проявлять понимание. Это приведет к ухудшению такого показателя, как оборачиваемость дебиторской задолженности. В результате вы планируете просить ваших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в ваш адрес, ведь вам не хочется финансировать других за счет последних средств.