Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Легендарный руководитель General Motors А. Слоун имел привычку раз в три месяца исчезатьиз Детройта на неделю. На эти семь дней он становился продавцом или помощником менеджерав представительствах GM . По возвращении в Детройт Слоун информировал своих сотрудников об общих тенденциях рынка сбыта, изменения вкусов потребителей и их поведения,а также о дилерских услугах.

«Хождение» при системном подходе дает возможность руководителю целенаправленно собрать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Во время таких рейдов руководителя сотрудники чувствуют себя уверенно, поскольку находятся на своей территории. Отсутствует психологический барьер в общении, который обычно создается массивным столом шефа. «Маленькие люди» больше всего информированы о существующих проблемах. Говоря о маленьких людях, я не имею ввиду снисходительность, я пользуюсь распространенным словесным оборотом. А фраза «я побывал на месте» очень часто снимает все вопросы. Не забывайте об этом. Поэтому выделяйте в своем еженедельном графике время на обход своих подотчетных подразделений и общение с сотрудниками на местах. Некоторые руководители выделяют не менее 10 часов в неделю, некоторые до 25 % рабочего времени.

Как вам это осуществить практически?

Прибыть на место в отдел обслуживания клиентов или на склад, даже в бухгалтерию!

Начать разговаривать с «местными». И слушать сотрудников с большим вниманием! Слушать ключевое слово. Помечайте у себя в блокноте важные моменты. И снова слушайте… слушайте… слушайте… Научитесь уважать и понимать проблемы сотрудников.

Создайте собственный график визитов. Также организуйте совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач. Периодически приглашайте одного или нескольких сотрудников в кабинет для неформальной беседы.

В группе компаний понимают, что некоторые сотрудники не готовы откровенно высказываться перед начальством, поэтому была разработана специальная система, позволяющая сотруднику отправить анонимное электронное сообщение или письмо высшему руководству и получить своевременный ответ. Были также развешаны почтовые ящики для предложений. Руководство вывесило на всех своих заводах огромные плакаты с 10 вопросами, которые сотрудники должны задать себе, коллегам и боссам: «Что вас разозлило сегодня? Что отняло слишком много времени? Что вызвало жалобы? Что вы упустили? Что обошлось слишком дорого? Что было глупостью? Что потребовало усилий слишком многих людей? Что потребовало слишком много работы? Что оказалось непонятным?» Ответы на эти вопросы выводят уровень общения на новый уровень, улучшают производительность, сокращают затраты.

Общаясь с сотрудниками, помните, что у вас нет фактически готовых решений, несмотря на вашу степень доктора наук и диплом с отличием. Несмотря на громадный масштаб проблемы (размеры которых должны поддаваться управлению), приступайте к решению методом проб и ошибок, ошибок, ошибок. Помните, что девиз провала: «Сделать правильно с первого раза!» А девиз успеха: «Сделать в основном правильно хотя бы с 25-го раза!» И энергично проделайте эти 25 попыток!

Председатель правления DuPont, делая обходы, спрашивал у сотрудников: «Что бы вы сделали на моем месте?»

Чем больше менеджеры компании по производству кардиологического оборудования узнают все аспекты ее работы, тем активнее становятся. Каждую неделю менеджер вникает в работу какого-то направления. Например, на этой неделе изучают сборочную линию, чтобы детально понять технологию изготовления продуктов компании. Нередко вице-президента данной компании можно застать в цеху за пайкой деталей.

В компании – поставщике стройматериалов все топ-менеджеры и менеджеры должны проработать в одном из своих магазинов в течение недели. В результате, они понимают ситуацию на местах и знакомятся с коллективом.

Раз в месяц каждый сотрудник одного ресторана может пообедать в заведении конкурентов или любом другом заведении со своей второй половиной и за счет фирмы, но не более определенной суммы. Единственное условие – сотрудник должен написать отчет, раскрывающий различные аспекты увиденного, начиная от атмосферы в зале и заканчивая сервисом и особенностями меню. После этого сотрудник должен сообщить об увиденном на краткой пятиминутке персоналу своего ресторана. Таким образом изучается опыт работы конкурентов.