Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. 30–40 % зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Генеральный директор и менеджеры одной производственно-дистрибуторской компании не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании.

В компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. В ходе таких встреч выяснилось, что в компании крайне неудобный для сотрудников график работы, негативно сказывающийся на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы.

Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он. – Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».

Генеральный директор одной из сети отечественных супермаркетов ежедневно несколько часов проводил в магазинах. Второе, что он делал, если видел человека, в руках которого был полиэтиленовый пакет конкурента, он лично подходил и спрашивал, почему он предпочитает покупать продукты именно в этом магазине.

Wal-Mart. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас.

Еще о практических шагах и внедрении в жизнь

Выделите час времени, сядьте и подумайте. Возьмите блокнот и ручку и запишите все идеи, которые вам приходят в голову на этот счет. Сделайте еженедельный график и сформируйте собственную модель Менеджмента путем хождения на местадля себя и менеджеров вашей компании.

Напишите три – пять задач «Управления путем хождения»вашей компании:

График «работ в поле» _____________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Идеи о том, как я могу сделать это у себя в компании:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Примите решение работать по-новому! Составьте график «проездов мимо» – «прогулок» на эту неделю.

Теперь ныряйте в реальность вашего бизнеса, которая была скрыта от ваших глаз!

Не пугайтесь. Не кричите на подчиненных. Поймите, что многое придется в работе поменять. Начинайте системно перестраивать компанию! Ежедневно, ежечасно, день за днем. И завтра с утра снова и снова… в этом году… и через год… и через пять!

А пока посвятите этому ближайшую неделю!

Завтра загляните в ближайший филиал.

Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!

То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!

Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.

Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!

Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!

Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!