Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Например, в компании KFC, когда были задачи повысить спрос, была создана межфункциональная команда по повышению спроса на продукты компании.

Руководитель компании Nissan решал серьезные проблемы, которые вызвали кризис в этой компании. Карл Госн при спасении Nissan сформировал множество межфункциональных команд для анализа и решения проблем компании. Он сформировал девять межфункциональных команд быстрого реагирования, предназначенных для работы в тех сферах, которые требовали немедленного реформирования.

• Первая группа – отвечала за рост. То есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки.

• Вторая группа – за закупки, с которыми связано формирование 60 % затрат компании.

• Третья – за производственное оборудование и логистику.

• Четвертая – за научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

• Пятая – за сбыт и маркетинг.

• Шестая – за вспомогательные подразделения.

• Седьмая – за финансы.

• Восьмая – за процессы, связанные с завершением жизненного цикла эксплуатации продукции, услуг и оборудования.

• Девятая – за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли.

Структура каждой группы примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета Nissan в ранге вице-президента. Почему два руководителя: чтобы у одного руководителя не возникло слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы.

Через три месяца эти команды выбрали пути решения проблем и смогли внести значительный вклад в разработку Плана возрождения Nissan. План отражал конкретную ПРОГРАММУ ДЕЙСТВИЙ, направленных на возрождение компании, и в нем были представлены очень точные показатели, касающиеся быстрого восстановления прибыльности, сокращения задолженности и снижения затрат.

Межфункциональная команда отвечает за все этапы проведения трансформации, особенно за выявление ключевых проблем и составления рекомендаций и планов мероприятий по устранению этих проблем. Если проекты трансформации не будут пользоваться широкой поддержкой в вашей компании, то их успешная реализация станет невозможной. Руководители часто недооценивают сопротивление сотрудников проводимым переменам – оно очень велико и может послужить причиной провала. Однако это сопротивление можно преодолеть. Необходимо поэтапно вовлекать сотрудников в процесс трансформации и учитывать их мнение при определении того направления, в котором должны проводиться реформы, – а именно для этого и предназначены команды быстрого реагирования.

Прежде всего, предоставьте сотрудникам ПОЛНОМОЧИЯ в ходе трансформации. Это играет РЕШАЮЩУЮ РОЛЬ в преодолении сопротивления переменам. Те, кто должен руководить переменами, а потом и жить в изменившихся условиях, наиболее преданно относятся к переменам, когда обладают влиянием в ходе выявления и решения проблемы. Наделение сотрудников полномочиями в течение процесса трансформации позволяет тем сотрудникам, которые участвуют в процессе перемен, быть уверенными, что решаются именно те задачи, которыми следует заниматься. Благодаря этому руководитель трансформации заручается поддержкой сотрудников на всех уровнях организации.

Сами сотрудники ваших проектных команд, учитывая, что они межфункциональные, служат ОРУДИЕМ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ в процесс трансформации. Возложив на членов команд ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ и РЕКОМЕНДАЦИИ путей их решения, команды быстрого реагирования (проектные) распределяют ответственность, лежащую на одном руководителе трансформации, на всю организацию в целом, частично делегируя свои полномочия. Кроме того, члены команды несут ответственность за реализацию решений, что дает им стимул находить осуществимые решения. Когда сотрудникам навязывают решение сверху, не спрашивая их мнения, то этим дают понять, что результаты их работы неудовлетворительны и руководство компании не верит, что его собственные сотрудники способны выработать решение, которое изменит сложившуюся ситуацию.

В рамках глобального проекта трансформации может быть задействовано несколько проектных команд, каждая по своему направлению. В случае когда вы параллельно проводите проекты в рамках одного глобального проекта трансформации, вам необходимо: