Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Когда Виктор делал свою компанию публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и производительность (выручку на одного сотрудника) тоже на двадцать процентов», – объяснил он. Когда кто-нибудь высказывал негативные замечания вроде «это невозможно сделать», он спрашивал: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» Так он давал понять, что ничего не делать не получится. Люди должны вместе искать решение.

Что важно еще понимать руководителю для проведения различных преобразований? Вам важно до начала преобразований сформировать видение замечательного будущего, которое обеспечат данные изменения. Для начала ответьте на вопрос: «А что это даст лично мне, компании, каждому сотруднику?» Отличным ответом может быть увеличение оплаты труда, возможность продвижения по карьерной лестнице и т. д. Каждого интересует, что получит он в результате реализации этого проекта или идеи, зачем ему стараться. Вы всегда должны давать понять сотрудникам, чем полезны эти изменения лично им. Тем, кто активно и успешно внедряет новые проекты, – обещайте карьеру, рост оплаты труда и т. д. А когда начнете пожинать первые плоды этих преобразований – обязательно выполните все, что обещали.

Руководителю в процессе трансформаций не следует забывать, что некоторые сотрудники не приемлют вообще никаких изменений в силу своего характера. Вы ничем не сможете изменить их точку зрения: ни светлым будущим, ни изменением зарплаты, ни карьерным ростом. Таких людей, которые не могут смириться с необходимостью преобразований, в любой компании порядка 10 %. Они будут сопротивляться переменам до последнего, пока вы их не уволите. Поэтому с такими людьми нужно расставаться. Причем с четким обоснованием для всех остальных, что они ушли из компании из-за отказа разделить видение будущего компании. Не стоит культивировать в коллективе компании ложное представление о том, будто люди, которые не готовы разделить будущее компании, могут в ней остаться. Это не так.

Со слов одного руководителя: «Став директором компании, я столкнулся с человеком, который распространял уныние по всей компании. Этим человеком был CFO (финансовый директор). Он был высокопрофессионален, но он так сильно был зациклен на цифрах, бюджетах, отчетах, статистике, показателях, что искал любую возможность снизить затраты. Его идеи не иссякали, он предлагал постоянно и настойчиво все новую и новую статью для экономии. Он не видел ничего, кроме затрат, которые уменьшают прибыль в отчете о прибылях и убытках. Его не интересовало не качество, не рост удовлетворенности наших клиентов, он видел во всем нерациональное использование денег компании. Наступил момент, когда и я и люди от него просто устали и у меня созрело решение его уволить. Но я решил посоветоваться со своим шефом и поведал ему о том количестве негатива, которое исходит от CFO, и о том, что коллектив больше не может его терпеть. И я получил совет – дать возможность человеку исправиться, указав, на то, что не устраивает в его работе.

На следующее утро я подошел и сказал этому человеку: «Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на клиентах, и на том, что мы ему предлагаем». И знаете что? Я рад, что дал шанс этому человеку. Он кардинально поменял подход.

Внедряя различные инновации, вы постоянно будете создавать возможности для людей, способных достигать целей. Для этого вы должны вознаграждать тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и вымывать тех, кто тянет вас назад. Общаясь с высшим руководством, мы часто слышим, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает? Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность. Поэтому уделяйте очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Лично анализируйте работу каждого из своих топ-менеджеров, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам вашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед, но ни один человек в вашей компании не должен получать продвижения, если он не покажет, что способен обеспечивать достижение результатов.