Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Кто-то может сказать, что нормирование процедур, которые имеют много ответвлений и, как следствие, разное время выполнения, является сложной задачей. Возможно, но эту задачу нужнорешать, иначе Вы не получите того, к чему стремитесь. И специализированные программные продукты умеют это делать.

Задача по стандартизации, формализации и нормированию процессов и процедур компании и персонала считается выполненной, если Вы сделали это хотя бы для 95% всех фактически выполняемых действий, которые составляют 99% суммарной загруженности сотрудника.

Также хочу сделать очень важное замечание для данного шага. Если на этапе нормирования процессов в норматив времени Вы будете включать такие действия, как «исправление собственной ошибки…», «ожидание…», «переход из кабинета в кабинет…» и т.п., то Вы наполните мотивационную систему временем не ценных для компании действий и тем самым будете платить за это время (действия) по повышенной ставке, а значит, поощрять персонал за действия, от которых, по сути, нужно избавляться. Конечно же, если в компании есть специальный сотрудник, который тем и занимается, что переносит бумаги из одной комнаты в другую, то в этом ракурсе для него это ценная деятельность. Раз компания взяла такого сотрудника на работу, значит, она считает это действие ценным для себя, как бы странно это ни звучало. Здесь главное – понять, что ценность работы в разрезе должности не равняется ценности в разрезе компании. Т.е. если в компании есть должность, специально созданная для переноски документов между кабинетами, то в рамках этой должности переноска документов считается ценной деятельностью. Но если на эти действия смотреть в разрезе компании и тем более клиента, то очевидно, что эта деятельность не является ценной.

Приведу один пример из практики нормирования ценных процедур для запуска Универсальной мотивационной системы оплаты труда в складском отделе:

Складской отдел в компании был расположен на втором этаже здания. Участок, с которого нужно было забирать готовую продукцию, находился на первом этаже. Также на первом этаже был расположен участок, куда сотрудник склада должен был перемещать продукцию в виде скомплектованных заказов для отгрузки клиентам. Поскольку процедуры отгрузки заказов и получения готовой продукции производились перманентно в течение всего рабочего дня, сотрудники склада были вынуждены перемещаться по лестнице с первого на второй этаж и обратно весь день, тратя на это своё время. Принципиально процедура отгрузки заказов со склада состояла из четырёх частей: сборка заказа на складе на втором этаже, транспортировка заказа на первый этаж, установка заказа в соответствующую зону, возврат сотрудника с первого этажа на второй. Немного с другой последовательностью выполнялась процедура по получению готовой продукции на первом этаже и её перемещению на склад на второй этаж. Казалось бы, нам нужно нормировать все четыре части процедуры и принять их за ценные, оплачивая нормативное время её выполнения по повышенной ставке. Но после анализа частоты процедур по отгрузке и приёму стало понятно, что, когда сотрудник отгрузил заказ на первый этаж, там же он может забрать и готовую продукцию, которую нужно перемещать на склад на второй этаж. Понимая также, что возврат самого сотрудника с пустыми руками с первого этажа на второй, равно как и его поход с пустыми руками за готовой продукцией со второго этажа на первый, не приносит ценности компании, я предложил исключить перемещение сотрудника между этажами с пустыми руками из ценного времени. Это значит, что время, потраченное сотрудником на перемещение между этажами с пустыми руками, ему не будет учтено в процедурах. Такая временная и ценностная оценка процедур привела к тому, что персонал перестал ходить между этажами с пустыми руками. Персонал начал сам синхронизировано совмещать получение готовой продукции при возврате на склад после окончания процедуры отгрузки заказов со склада. Здесь работает принцип «выполняется то, за что платится», и он работает на компанию.

Из приведённого примера также можно выделить ещё один важный принцип нормирования – нормировать нужно все действия сотрудника, вплоть до мелочей. Но впоследствии все эти действия нужно сгруппировать вокруг так называемого объекта нормирования. В данном примере с нормированием работы кладовщика объектом нормирования определена готовая продукция, которую нужно принять на склад, и заказ, который нужно отгрузить со склада. И вокруг данных объектов уже нужно группировать нормативы всех действий: хождение по лестнице, сборка заказа и так далее. Группировка нормативов вокруг объекта нормирования необходима для облегчения учёта количественного показателя работы сотрудника. Если мы не сгруппируем нормативы вокруг объекта «заказ» или «готовая продукция», то нам придётся учитывать все действия отдельно. Во-первых, это очень трудоёмко, во-вторых, это ещё и чревато искажением мотивационной составляющей в системе. Скажем, если Вы начнёте учитывать отдельно от заказов хождение сотрудника между этажами, то, поняв это, сотрудник начнёт этим заниматься целенаправленно, увеличивая своё время активной занятости, за которое ему потом нужно будет платить по повышенной ставке. При таком учёте действий система будет провоцировать неконтролируемое увеличение затрат на единицу продукции или услуги. Поэтому после проведения нормирования нужно чётко определить объект нормирования и вокруг него группировать нормативное время выполнения остальных действий. Оптимально объектом нормирования выбирать тот объект, который является конечным ценным результатом работы, а также легко поддаётся учёту в вашей компании. В нашем примере одним из объектов нормирования является заказ, отгрузка которого является ценностью для компании, и учёт данного объекта ведётся в компании безусловно. Во втором случае объектом нормирования является готовая продукция, появление которой на складе также является ценным для компании событием, также легко учитываемым в компании.