Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Когда я говорил о плюсах для компании от внедрения изучаемой мотивационной системы оплаты труда, то имел в виду эффекты, описанные в примере выше, а также следующий момент. Когда произведено нормирование всех процедур и персоналу начали платить за них конкретные деньги, Вы автоматически получили стоимостную и временную оценку всех процессов и процедур. Если, к примеру, описанная в примере выше процедура отгрузки заказов занимает по времени 5 минут, то это время при данной системе материальной мотивации также можно оценить в денежном выражении по формуле:

где:

Пр. ст. – номинальная стоимость процесса;

Ч. с. т. – часовая тарифная ставка сотрудника в должности кладовщика. Например, установим её на уровне 110 руб./час;

К. мах. – максимальный коэффициент результативности и качества работ, который повышает тарифную ставку при условии качественного выполнения работ. Например, установим его на уровне 1.

5 мин. – нормативноевремя выполнения процедуры по отгрузке заказа. Заметьте, нормативное! Не фактическое!

Допустим, что этап процедуры по транспортировке заказа между этажами занимает 3 минуты из 5 нормативных. В таком случае 3/5 стоимости процедуры = 11 руб. расходуется на банальное перемещение персонала между этажами. Давайте посчитаем, сколько денежных средств в качестве ФОТ компания может расходовать на банальное хождение персонала, если, скажем, у неё работает кладовщик, который загружен в течение всего месяца на 80% и выполняет только описанную выше процедуру.

В разрезе должности работа по перемещению заказа в описанном случае необходима и неизбежна. А это значит, что полученная сумма является неизбежной затратой компании, которая, так или иначе, заложена в себестоимость товаров или услуг компании. Но если все процедуры и действия в компании проанализировать с точки зрения принципов бережливого производства, то этот принцип нам скажет, что перемещение чего-либо не добавляет ценности товару. А значит, с точки зрения принципов бережливого производства, 17741 руб. является потерей компании или ненужной добавкой в цене товара или услуги, снижающей общий КПД компании.

Как минимум при наличии стандартизированных, формализованных, нормированных и оценённых в денежном выражении процедур у компании открываются глаза и реальные возможности по оптимизации неэффективных затрат. Таким образом, мы увидели, что стандартизация, формализация и нормирование позволяют создавать фундамент для задач более высокого уровня управления, которыми уже должны заниматься руководители отделов или бизнес-аналитики. Ведь именно занимаясь подобным анализом затрат компании, можно видеть потери или неценные процедуры и избавляться от них. А показатель соотношения ценных процессов в отделе к неценным, то есть эффективность процессов, является очень хорошим показателем, который нужно устанавливать для руководителя отдела. Ведь, как я писал в первых главах книги, руководитель предназначен для того, чтобы обеспечивать высокую эффективность работы всего отдела в совокупности – эффективность процессов, персонала, ресурсов.

Скажем, увидев данные потери в денежном выражении, можно рассчитать альтернативные варианты построения процедур или размещения производственных и складских участков. Ведь если на примере описанной ситуации представить, что в здании имеются свободные помещения рядом с одним из занимаемых, то, сблизив физически расположение рабочих зон, компания может значительно сократить затраты времени в предложенной процедуре. А раз снизятся затраты времени на процедуры, то автоматически уменьшится и количество времени, которое нужно оплачивать персоналу по повышенной ставке. В общем, вся цепочка затрат в компании меняется в лучшую сторону. А значит, КПД компании увеличивается, и она становится более конкурентоспособной.

Итак, на данном примере я продемонстрировал Вам, какие ещё возможности открываются при стандартизации и нормировании работ персонала в совокупности с изучаемой Универсальной мотивационной системой оплаты труда процессного персонала.

На данном шаге, как Вы уже поняли, я не буду знакомить Вас с непосредственной методикой формализации и нормирования деятельности компании и персонала, потому что эти знания легко доступны во множестве других источников и мне незачем их пересказывать. Я лишь указываю на необходимость данной работы для обеспечения эффективного внедрения изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда и заостряю внимание на тонкостях в виде следующих правил: