Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Рис. 10.

Сформулируем правила по делению показателей на собирательные и качественные:

Правило №6.

Любой показатель, который характеризует количество рабочего времени персонала, затрачиваемого на работу, является собирательным.

Правило №7.

Остальные показатели относятся к качественным.

Многим задача по стандартизации и формализации всей деятельности персонала кажется сложной, невыполнимой и не очень важной. Сложной её считают потому, что задача очень объёмная по количеству информации, которую нужно формализовать, а реализовать её просто в виде массы инструкций не получится, так как в одно целое нужно связать такие параметры, как процесс, процедура, исполнитель, время выполнения процедур, вариативность выполнения процедур, правила выполнения процедур. Для выполнения данной задачи понадобятся специализированные инструменты в виде программных продуктов, позволяющие структурированно обрабатывать подобного рода информацию. Многие считают формализацию стандартов работы компании и персонала пустой тратой времени, мотивируя свою позицию тем, что все подчинённые и так знают, как делать свою работу. А если потребуется обучить новый персонал, то обучение выполнит самый опытный сотрудник по принципу «делай как я». Но так думают те, кто не знаком с понятием эффективности, которое мы рассматривали в соответствующей главе. Я, возможно, соглашусь с тем, что невозможно описать работу персонала, если речь идёт о руководителе, а точнее, о должности сотрудника, в работе которого часто встречаются творческие и нестандартные задачи. Но если речь идёт о должности, которая существует в компании, чтобы изо дня в день выполнять одни и те же процедуры, то такая работа может и должна быть стандартизирована, формализована и нормирована.

Под формализацию должны попасть все процессы, процедуры, регламенты, методики, инструкции, распоряжения и прочие локально-нормативные документы организации, которыми работодатель устанавливает правила работы своего персонала. Совокупность таких документов в компании образует стандарты работы компании – её скелет. Фактически стандарты компании являются «законами», по которым компания будет работать, равно как и государство создаёт для себя законы, по которым оно существует или, по крайней мере, пытается с их помощью поддерживать свой внутренний порядок. А теперь хоть на мгновение представьте себе государство, в котором не существует никаких законов или законы настолько не проработаны, что часто противоречат друг другу. В таких государствах правят не законы, а неформальные лидеры и грубая сила. И каждый в таком государстве думает о том, как выжить самому, не заботясь о развитии самого государства. Таким образом, отсутствие стандартов работы компании фактически является отсутствием фундамента, на котором строится работа компании, процессов и персонала. В таких условиях персонал неизбежно будет формировать свой фундамент работы, основанный на прочих принципах. Именно по этой причине в компаниях с большим количеством персонала и одновременным отсутствием стандартизации и формируются отдельные «княжества» в виде отделов со своими базовыми правилами работы. Они, естественно, начинают работать только на себя или свой отдел, поскольку нет объединяющего фундамента в виде стандартов работы, описывающих часть общего процесса компании. Но стандарты, или, по-другому говоря, законы, сами по себе не гарантируют их исполнение. В государстве для этого существует исполнительная власть и система наказания. В нашем же случае сама система материальной мотивации, опирающаяся на стандарты, будет также играть роль исполнительной власти и одновременно с этим выполнять функцию наказания нарушителей стандартов.

До тех пор, пока численность компании не выходит за пределы многодетной семьи или организация находится на этапе становления, о стандартах можно не задумываться, потому что взаимоотношения между сотрудниками в небольших компаниях практически родственные и все стараются работать на свою «семью» хотя бы потому, что все друг у друга на виду. Если и попадаются эгоисты, то небольшая компания их быстро вычисляет и избавляется от них. Кроме того, вновь созданная компания чаще всего находится на этапе творческого становления своих стандартов работы, и работа по их изменению происходит очень активно. В этом случае формализация стандартов может помешать компании создать нечто уникальное. Но если компания намеревается построить большой и серьёзный бизнес, границы которого выходят за рамки географического радиуса доступности, ограниченного проходящими мимо офиса клиентами, то компании никак не обойтись без стандартизации своей деятельности. Иначе компанию ожидают «беззаконие», «хаос» и «клановые войны» между отделами. Конечно, компания наверняка станет большой и, может быть, даже будет существовать какой-то промежуток времени, как ей кажется, успешно развиваясь. Такая компания будет похожа на низкоэффективный двигатель, который львиную долю вырабатываемой энергии тратит на преодоление своей внутренней силы «трения». По моим наблюдениям, до 70% ФОТ в компаниях расходуются на действия, не добавляющие ценности продуктам или услугам, и это напрямую связано с тем, что компания не регламентировала действия своего персонала в виде стандартов работы.