Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Цели компании/отдела/сотрудника всегда направлены в две стороны. Во внешнюю – она работает на клиента/внешний отдел. И внутреннюю – она работает на компанию/свой отдел.

Во внешней цели, как правило, будет отражена идея, которая способствует удовлетворению потребности внешнего клиента, т.е. метод работы компании. Во внутренней цели будет отражена идея, которая обеспечивает живучесть компании при реализации внешней цели и её финансовое обогащение. Это обязательное условие. Иначе компания жить не сможет, потому как если Вы работаете только на внешнюю цель (для клиента), то ваша компания становится похожа на благотворительную, и она сможет выживать, если кто-то будет восполнять её затраты на благотворительную деятельность. Если же компания будет работать только на внутреннюю цель, то она не сможет существовать из-за того, что её товары или услуги попросту станут никому не нужны или не доступны из-за дороговизны.

Давайте в качестве примера рассмотрим некую большую сервисную компанию, внутри которой существует отдел, принимающий заявки от клиентов, структурирующий их и передающий в соответствующие службы посредством электронных баз данных.

Внешнюю цель компаниисформулируем так: «Оперативное и качественное оказание неких сервисных услуг».

Внутреннюю цель компаниисформулируем так: «Эффективное оказание неких услуг с использованием методов бережливого производства и шести сигм».

Декомпозируем данные цели до целей отдела операторов и формализуем их:

Внешняя цель операторов– «Приём, качественная обработка и оперативное распределение заявок клиентов в соответствии с запросами клиентов».

Внутренняя цель операторов– «Эффективное использование ресурсов компании при достижении внешней цели».Внутренняя цель является универсальной практически для всех компаний, потому как она обеспечивает жизнедеятельность компании. Если Вы не будете включать её в цели каждого из сотрудников, то Вы рискуете и неизбежно придёте к тому, что затраты компании будут медленно, но уверено увеличиваться в размерах, покушаясь на её жизнеспособность.

Всё, цели для должности «оператор базы данных» определены, и они согласуются с целями компании.

Сформулируем правилао том, как нужно определять цели должности:

Правило №1.

Любая должность должна иметь минимум две цели: внешнюю – работающую на своего «клиента» 4 и внутреннюю – работающую на поддержание жизнеспособности компании.

Правило №2.

Чтобы правильно определить цель отдела, нужно знать цель компании и функцию, которая заложена в отдел. Чтобы правильно определить цели должности, нужно знать цель отдела и функцию, которая заложена в должность.

Определяем показатели должности, указывающие на степень достижения цели

Теперь необходимо определить показатели достижения цели. Показатели – это своего рода координаты цели, т.е. более точное её определение. Ведь цель – это формализованная идея, она лишь определяет направление движения.

Рис. 9.

На рис. 9 изображена мишень, которую можно назвать целью, а круги с цифрами от 1 до 10 – это показатели. Если бы на мишени не было цифровых обозначений, то попадание в любую часть мишени можно было охарактеризовать как попадание в цель. Но как только на мишени появились цифровые обозначения кругов, ситуация тут же изменилась. Мы можем задавать критерии, по которым можно было бы судить, насколько точно мы попали в цель. Суть цифровых обозначений на мишени состоит в том, чтобы стандартизировать показатель попадания в цель, сделать единым принцип определения данного показателя и исключить споры между тем, кто в неё попадает, и тем, кто будет оценивать результат попадания.

Такой же принцип должен быть заложен и в определение показателей для должности при разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда . Сотрудник, которому поставлена цель, и его работодатель должны одинаково понимать степень достижения цели. Он должен иметь возможность в числовом выражении определить степень её достижения, и это числовое выражение должно быть чётко и заранее обозначено в правилах сотрудничества, где чёрным по белому написано, какое числовое значение считается отличным, какое – неудовлетворительным, а какие значения – промежуточными.