Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

Наступил момент, когда рынок для конечного потребителя стал для нас тесным. Выпускаемые продукты питания были ограничены в сроках хранения и, следовательно, в географии продвижения. К примеру, куда можно довезти майонез? В Москву, возможно, в Пермь, но дальневосточный рынок для нас с такой продукцией закрыт. Компания же изначально намеревалась стать не просто маленьким местным производителем, а предприятием российского масштаба. Поэтому третьим шагом к успеху стало то, что «ГАММИ» полностью и практически одномоментно изменила направление своего бизнеса: стала производить продукцию для корпоративного рынка – сладкие начинки и наполнители, и за счет этого вышла на совершенно другой уровень развития и масштаб деятельности. Иными словами, еще одной важной составляющей успеха стала правильная оценка рыночной ситуации. Но не только она, а еще в определенном смысле удача – компания со своей продукцией оказалась в нужное время в нужном месте.

Потребность в начинках и наполнителях у отечественных производителей продуктов питания сформировалась незадолго до дефолта 1998 г. Естественно, она удовлетворялась за счет импорта, но в один день западное сырье исчезло с российского рынка. К этому моменту мы уже имели разработанные технологии и практически готовое производство и смогли заменить зарубежные аналоги – причем не только в части фруктово-ягодных, но и молочных начинок.

Наконец, последнее и совершенно необходимое условие для достижения успеха – наличие команды единомышленников, ядром которой стали основатели нашей компании. В настоящее время в «Гамми» работает около 2000 человек, но корпоративные ценности, которые определились еще в самом начале, сохранены и объединяют весь коллектив. Нам проще работать, когда существует устоявшаяся корпоративная культура и ее носители. Это позволяет нам уже при первоначальном отборе кандидатов на вакансии оценить, подходит ли по образу мыслей этот человек или нет. Ведь каким бы хорошим специалистом ни был соискатель, если он не разделяет принципы деятельности и ценности компании, мы с ним работать не сможем.

Один из таких ключевых принципов – быть хотя бы на полшага впереди остальных, не повторять чужую продукцию, а создавать свою, новую. В частности, наши йогурт и кетчуп появились раньше, чем их аналоги у известных российских производителей, а конфитюры мы начали выпускать первыми в России.

В своем развитии ПО «ГАММИ» совершенствовало свои бизнес-модели с учетом складывающихся внешних условий. Целью такого совершенствования были не только эффективность бизнеса и экономическая целесообразность, но и в не меньшей степени интерес к изменениям со стороны топ-менеджмента компании. В этом смысле стиль управления в постоянно изменяющихся условиях напоминал творческую деятельность людей в научно-исследовательских коллективах, обладающих фундаментальными научными знаниями, широким кругозором и потребностью в постоянном самообразовании.

Все это находило отражение не только в сферах деятельности, но и в структурных изменениях. Так, компания развивалась от торговой деятельности в рамках небольшой фирмы из несколько десятков человек до крупного вертикально интегрированного холдинга. Последняя бизнес-модель в настоящее время, на взгляд руководства «ГАММИ», в наибольшей степени отвечает требованиям ведения бизнеса в такой сложной отрасли хозяйственной деятельности, как сельское хозяйство.

Например, для производства фруктово-ягодных наполнителей и конфитюров значительный объем сырья (яблочное пюре) приходилось завозить из Липецка, Рязани, Саратова. Поэтому в компании была решена задача по переработке яблок и хранению яблочного пюре. Затем стали использовать мощности единствнного в Нижегородской области плодопитомника, который находится недалеко от Лысковского консервного завода.

Так и стала формироваться современная структура агрохолдинга, который стал решать весь комплекс проблем: люди, их квалификация, занятость, производство, выращивание сырья, соответствующая инфраструктура сельского хозяйства и потребность постоянного самообразования работников.

В компании полагают, что делать то, что многие считают невозможным, это даже не цель, это особый драйв, например возвращать людям давно и, казалось бы, безвозвратно потерянную веру в будущее. Когда в сельскохозяйственном производстве компании «ГАММИ» работники осознают, что, кроме абстрактных государственных намерений помогать селу, есть реальные компании, стремящиеся возродить жизнь на селе, это возрождает веру в будущее. Хотя, конечно, в российском бизнесе это своеобразный экстрим.