Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

7. Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов. Управление новыми процессами с использованием КПЭ путем сравнения фактических показателей с целевыми – конечная и постоянная задача РБП. Постоянное улучшение процессов позволит оставаться конкурентоспособными при условии, что стратегия компании и, следовательно, ее деятельность не изменятся слишком сильно. Если процессы не совершенствовать постоянно (или если стратегия компании резко поменяется), не пройдет и нескольких лет, как возникнет острая необходимость в новом проекте РБП.

Несмотря на то, что РБП всякий раз состоит из одних и тех же семи шагов, на практике проекты могут значительно отличаться друг от друга. Они определяются внутренней ситуацией в компании и в отрасли, товаром и внешней средой. Тем не менее еще в начале 1990-х гг. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, изучив великое множество проектов, выявили ряд закономерностей на более высоком уровне абстракции.

На этапе перепроектирования снова и снова наблюдаются, в частности, следующие изменения [57].

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

• Решения принимают исполнители.

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

• Существуют различные версии процесса.

• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

• Контроль ослабляется, проверки становятся реже.

• Минимизируются согласования.

• Ответственный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

• Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании [58].

• Меняются структурные подразделения – вместо функциональных отделов появляются команды процессов.

• Меняется работа исполнителей – от простой к многоплановой.

• Меняются роли людей – они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

• Меняются функции руководителей – от контролирующих к тренерским.

• Меняется организационная структура – от иерархической к «плоской».

• Меняются функции высших руководителей – они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Однако проекты РБП зачастую не отвечают ключевым требованиям, изложенным Хаммером и Чампи, и изменения и результаты, о которых было сказано выше, не материализуются. Причина в том, что РБП нередко используется как прикрытие для проектов, цель которых – не более чем сокращение расходов. Следовательно, РБП не в состоянии сосредоточиться на оптимизации стратегии и совершенствовании приемов. Потенциал для улучшений возникает только за счет сокращения штата, и любое повышение производительности оказывается недолгим.

В попытке решить эту проблему РБП был расширен: в середине 1990-х гг. в него включили еще два компонента, а именно: управление изменениями и комплексный подход. Он так же известен, как «корпоративная трансформация» – далеко идущий проактивный процесс, в ходе которого реорганизация компании охватывает все подразделения, корпоративную культуру и сотрудников и ставит целью реальные стратегические изменения в головах людей. Ключевые факторы в преобразовании компаний – это неизменная приверженность высшего руководства своему делу и коллективное формулирование и передача нового видения. С практической точки зрения целью должно быть стремление к инновациям во всех процессах и областях с вовлечением всех сотрудников в изменения и учетом их индивидуальных опасений. А для того чтобы добиться успеха, преобразования нужно проводить упорно, шаг за шагом. Это значит, что результатов следует добиваться постоянно, улучшения должны инкорпорироваться последовательно, а длительный процесс необходимо контролировать до конца.

На практике проекты реализуются по «плану семи шагов», хотя обычно люди различают всего три фазы: оценка ситуации, перепроектирование/реинжиниринг и внедрение. Реальные проекты РБП и трансформации требуют как минимум года, прежде чем процесс наконец реализуется, а в крупных организациях могут длиться и несколько лет. Следовательно, в таких проектах есть собственные организации с общим руководством, управляющими проектом и целевыми группами, а также персонал, обеспечивающий коммуникации. Задачи, которые предстоит выполнить для достижения цели, распределяются между участниками проекта (сотрудниками компании и, возможно, внешними консультантами) и контролируются с помощью системы управления действиями, пока проект не будет доведен до конца и новые процессы не заработают без перебоя.