Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

Porsche, чтобы вернуться на путь успеха, после реструктуризации начала 1990-х гг. применила стратегию сокращения вертикальной интеграции за счет аутсорсинга. Сегодня у этого производителя спортивных автомобилей самый низкий уровень вертикальной интеграции во всем автопроме и около 80 % добавленной стоимости. Компания сконцентрировалась на инновациях и развитии своих продуктов (двигателей и технологий) в дополнение к маркетингу, и это помогло ей стать самым прибыльным автопроизводителем в мире.

Стратегия присутствия на рынке и консолидации посредством слияний и поглощений обеспечивает доминирование в отрасли посредством скупки главных конкурентов. В середине 1990-х гг. в Европе было три крупные международные нефтяные компании – Royal Dutch/Shell, BP и Exxon, и много компаний среднего размера. В их числе – французские Elf Aquitaine и Total и бельгийская Petrofina. Elf Aquitaine совершила весьма агрессивный маневр и в числе прочих приобрела бывшую восточногерманскую государственную компанию Minol, после чего стало ясно: это только вопрос времени – когда она купит Total и войдет в число крупнейших игроков отрасли. Руководство Total осознало опасность и в 1998 г. к удивлению всех участников рынка приобрело за €12 млрд бельгийскую Petrofina. А став больше и сильнее, всего годом спустя Total сумела купить и своего конкурента, Elf, за €49 млрд. Так за два года новая компания, Total Fina, стала бесспорным номером четыре на мировом рынке и серьезным конкурентом трех крупных, солидных фирм.

Входящая в число «отличников» компания Puma наглядно иллюстрирует стратегию сетей, партнерств и виртуализации. Ее часто приводят в пример как чрезвычайно успешную модель виртуальной конструкции. У нее три виртуальные штаб-квартиры: в Германии – дирекция исследований и разработок, закупок, стратегического планирования, логистики, продаж и дистрибуции; в США – дирекция научных исследований, разработок и маркетинга; и в Гонконге – центр закупок и маркетинга. Эти три штаба образуют единый виртуальный корпоративный центр, который использует преимущества разных регионов. При этом собственного производства у компании нет, товары закупаются у разных поставщиков на Дальнем Востоке и выводятся на рынок под маркой Puma. Таким образом бренд Puma сам по себе виртуален в традиционном понимании этого слова – в том смысле, что это не более чем зонтичный бренд для партнерства национальных компаний и производителей.

Как уже говорилось выше, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) занимает очень важное место в списке приоритетов генеральных директоров. Поначалу это вызывает удивление, учитывая тот факт, что изменениями процессов на международном уровне занимаются отделы управления операциями. И если сущность РБП делает его предметом забот, прежде всего, операционного, а не стратегического менеджмента, почему он входит в круг вопросов первостепенной важности, которыми занимается руководство? Чтобы прояснить ситуацию, нужно ответить на следующие ключевые вопросы:

• Что такое РБП? Почему он возник? Каковы его составляющие, характеристики и преимущества?

• Каковы параметры РБП? Как проводят РБП в теории? Какие риск он влечет?

• Как конкретно его применяют на практике?

Метод РБП [52]подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры (какова правильная структура для конкретной организации?) и корпоративных процессов (как создается стоимость?). Еще в конце XVIII века Адам Смит размышлял о том, что производственные работы следует разделить на простые и четко формулируемые задачи, чтобы изготавливать товары при оптимальных затратах и с максимальной производительностью. В начале ХХ века этот принцип усовершенствовал Тейлор в рамках своей системы управления массовым производством (тейлоризма). Эти идеи, в числе прочего, привели к созданию организации с вертикальной структурой, где деятельность узких специалистов в соответствующих отделах была организована до мельчайших деталей. Процессы, создание добавленной стоимости и координация (другими словами, сам процесс) происходят в вертикально структурированной организации исключительно внутри отделов: научных исследований и разработок, закупок, производства, продаж и т. д. Каждый завершает свою часть работы и передает «готовый продукт» на следующую ступень – образно говоря, отделы отгораживаются друг от друга, исключая какое бы то ни было общение.