Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

В 1980-х гг. при конъюнктуре рынка, выгодной для покупателя, и росте давления со стороны конкурентов в результате интернационализации рынков стало очевидно, что потребительская выгода (другими словами, добавленная стоимость), на самом деле генерируется не в функциональных отделах, а в ходе ориентированных на клиента процессов. Чтобы оставаться конкурентоспособными в изменившейся ситуации, в конце 1980-х компании радикально изменили организационную парадигму: к вертикальной организации корпоративных структур добавилась горизонтальная, межфункциональная организация процесса, как показано на рис. 22.

Чтобы понять идею РБП, важно сначала дать определение бизнес-процессу. Еще в 1989 г. это очень точно сделал Джеймс Харрингтон [53]:

• Процесс – ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.

• Производственный процесс – процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.

• Бизнес-процессы – все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

Таким образом, в процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость; иными словами, они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными – независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью РБП. РБП рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Вскоре Хаммер и Чампи расширили это определение, сформулировав четыре ключевых условия РБП, и в результате их стали считать «отцами-основателями» данного подхода:

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость [54].

Авторы утверждают: чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов, нужно соблюсти четыре основных требования.

1. Фундаментальность : следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?

2. Радикальность : дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.

3. Масштабность : РБП проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного прогресса в деятельности компании.

4. Процессы : реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов – один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.

Таким образом, реинжиниринг определяется как полный пересмотр и перепроектирование текущих бизнес-процессов. И если многие малые и средние предприятия до сих пор не сформулировали бизнес-процессы достаточно четко в виде сертификатов ISO и руководства по управлению качеством, то в этом случае мы назвали бы их деятельность инжинирингом бизнес-процесса, то есть его первоначальной разработкой и планированием.

Такое строгое и точное определение РБП, естественно, влияет на содержание и структуру «процессного» подхода. В итоге все сводится к тому, что обостренным зрением мы начинаем воспринимать действительно важное и отбрасываем не имеющее значения и разрушающее стоимость. Мы должны быть всегда ориентированы на конечный результат создания стоимости – нацеленность на клиентов и удовлетворение их потребностей являются ключевыми факторами успеха при конъюнктуре рынка, выгодной для покупателя (как в B2C, так и в B2B). Следовательно, становится легче управлять бизнесом с точки зрения ориентации на конкретные результаты, учитывая, что весь бизнес-процесс осуществляется через ключевые показатели эффективности (КПЭ), ориентированные исключительно на конечный результат, а не через собственные показатели отдела, которые редко бывают ориентированы на клиентов. Планирование и контроль бизнес-процессов оптимизируются с помощью современных информационных и коммуникационных технологий, которые можно использовать намного эффективнее, поскольку они связывают разные отделы и – там, где это актуально, – даже разные филиалы.