Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

В этом примере мы расскажем о компании, предоставляющей услуги в сфере монтажных и электротехнических работ на строительных объектах [59]. Компания была структурирована согласно функциям – то есть состояла из отделов (электриков, инженеров-электриков, каменщиков и т. д.), результаты деятельности которых оценивались по полученной прибыли. Это означает, что руководитель каждого направления отвечал за продажи, затраты и прибыль. В четырех основных офисах (Северном, Южном, Восточном и Западном) структура была одинаковой, а управлял всем головной офис. Проекты, которые предполагали участие представителей более чем одной профессии, – что было нормой – планировались централизованно. Тем не менее руководители подразделений наделяли свои проекты более высоким приоритетом по сравнению с другими, в результате чего часто не удавалось выполнять работы согласно графику, возникали простои, клиенты раздражались. Следствием всего этого была экономическая неэффективность.

Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, руководство инициировало проект, призванный наладить ориентированные на клиента процессы. Для этого нужно было в первую очередь провести всеобъемлющую оценку ситуации: в ходе нескольких семинаров команды сформулировали основной процесс, так как раньше никто никогда не пытался сделать это. Затем при помощи анализа затрат они определили, какие функции выполнял этот процесс, какие виды деятельности были в нем задействованы, каковы были его длительность и затратность. На рис. 24 показаны результаты оценки ситуации [60].

Ясно видно, что на деле процесс реализации проектов оказался очень сложным. Шесть разных отделов (функций) выполняли 44 основные задачи, задействуя более 80 % производственных мощностей и затрат на оплату труда. При этом этап планирования был проработан недостаточно, хотя хорошее планирование может дать существенные преимущества при реализации проекта. Дополнительный анализ проблем, возникавших при взаимодействии с заказчиками и внутри компании, подтвердил, что из-за такой сложности исполнение проектов стала слабым местом организации в целом (рис. 25).

После того как ситуация прояснилась, следующим шагом стал поиск решений для разработки и планирования этапов основного процесса. Он происходил в сотрудничестве с клиентами и с упором на реализацию проекта. После многочисленных встреч и обсуждений концепции был утвержден целевой процесс (рис. 26).

Новый целевой процесс обеспечивал два шага в реализации проекта, которые теперь можно было вывести на стадию планирования («хорошо спланировать работу значит хорошо ее выполнить») и подкрепить подробным набором инструкций (известных как папка монтажных работ). Кроме того, предстояло установить четкие границы ответственности за проект, то есть уйти от ответственности за отдельный вид работ или отдел в пользу ответственности за процесс в целом и, следовательно, за результат, который получит заказчик. И последнее, но не менее важное: калькуляция фактических затрат была интегрирована в новый процесс в качестве заключительного этапа, что впервые дало компании возможность контроля всего проекта. Целевой процесс, естественно, изменялся в зависимости от того, на какие группы потребителей ориентировалась компания и/или сколько архитекторов и других субподрядчиков было вовлечено в процесс планирования и реализации проекта и в какой степени. Но основной подход – планирование и подготовка как можно большего числа видов деятельности на как можно более раннем этапе, чтобы выполнить заказ быстро и качественно, – был общим для всех вариантов.

В свете этого нового процесса необходимо было также уточнить, какие функциональные отделы должны быть в него вовлечены. И в результате новая целевая организация всецело вытеснила старую функциональную модель (рис. 27).

Теперь общее руководство бизнесом осуществлял один менеджер, а четыре региональных менеджера управляли всеми отделами в своих подразделениях и отвечали за их продажи, затраты и прибыли. Уровнем ниже, в каждом филиале фирмы, были менеджеры проектов, которые работали со всеми отделами и отвечали за отдельные проекты, а также участвовали в их привлечении совместно с региональным менеджером или руководителем всей фирмы. Всех остальных сотрудников контролировал пул-менеджер: он отвечал за управление загрузкой и распределение работников в своем филиале, что позволяло избегать конкуренции между ними. В результате корпоративные структуры отражали теперь новое «процессное» мышление, а от старого «функционального» подхода отказались.