Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

Сочетание новых процессов и новых функций привело к созданию новых цепочек или директив процесса, пример которых представлен на первом, самом высоком уровне на рис. 28.

Этот основной процесс был подробно описан в документе на 80 с лишним страниц, где была обозначена каждая функция и каждое действие. Сотрудникам разъяснили оптимальную процедуру для будущих проектов. На стадии реализации компания сначала провела ряд пилотных проектов, чтобы протестировать новую процедуру, а позже сотрудники прошли интенсивный курс обучения этой процедуре, а также тем своим обязанностям, с которыми они раньше не сталкивались. В результате новая организация процесса позволила реализовывать проекты быстрее, качественнее и эффективнее, в соответствии с требованиями заказчиков, что не замедлило отразиться на общей прибыли фирмы.

Во многих компаниях стратегическое управление брендом очень похоже на стратегическое управление бизнес-подразделениями, так как подразделения или аффилированные компании часто являются брендами сами по себе. Но даже торговыми марками следует управлять стратегически, чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе. Еще в 1979 г. Теодор Левитт сформулировал ключевое понятие: компаниям, желающим добиться постоянного роста, нужно смотреть на рынки с точки зрения потребителя, учитывая, что в динамичных средах никакое положение дел нельзя принимать как данность, и клиент – это король. В качестве примера он упомянул ситуацию с железными дорогами в США: их значимость снижалась, потому что фирмы, занимавшиеся этим бизнесом, считали себя не транспортными компаниями, а железнодорожными. Их стратегия вращалась вокруг «железной дороги» как продукта, а не вокруг средства транспортировки как потребности клиента. Из-за этого они утратили свое первоначальное преимущество, и растущий спрос стали удовлетворять автомобили, грузовики и самолеты [61].

Чтобы рассмотреть это определение и дополнительные аспекты подробнее, мы изучим следующие вопросы.

• Что такое стратегическое управление брендом? Почему оно возникло? Каковы его составляющие и характеристики?

• Что такое ценность бренда? Как ее измерить? На чем она основывается?

• Каково будущее управления брендом? Какие трудности ждут его впереди?

• Как нам определить позицию своего собственного бренда и, в случае необходимости, развивать его, чтобы он достиг желаемой позиции?

С конца 1980-х гг. понятию бренда придают все большее значение как практики, так и ученые [62]. Одним из движущих факторов этой тенденции стал введенный Майклом Портером рыночный подход к стратегии – бренд-менеджмент основан непосредственно на результатах SWOT-анализа и рыночном подходе.

Другой движущей силой стал переход к превалированию предложения над спросом, произошедший к тому времени на всех рынках потребительских товаров. До этого преобладал подход с позиции товара и производства: в период резкого подъема 1950-х гг. на фоне роста благосостояния поставщики производили все, что, по их мнению, имело смысл с технологической точки зрения и обладало низкой себестоимостью. Тогда эти товары были для потребителей новинкой, но по мере насыщения рынков давление на производителей выросло: к середине 1970-х гг. почти каждая семья обзавелась телефоном, телевизором и автомобилем. Борьба между поставщиками за каждого покупателя обострилась, к тому же поставщики должны были побудить клиентов купить их продукт вторично или заменить старую модель на новую. Поэтому маркетинг как функция приковывал все более пристальное внимание высшего руководства корпораций: отдел производства теперь должен был координировать свои действия с отделом маркетинга, чтобы те соответствовали предполагаемым потребностям клиентов – иначе успеха у покупателей не добиться. Правда, даже сегодня такой подход практикуют только крупные, успешные корпорации-производители потребительских товаров – те, где есть директор по маркетингу и другие высшие руководители такого рода. Во всех других компаниях маркетинг – а значит, и сам бренд – не является предметом забот высшего управленческого звена: им в основном занимается второй эшелон менеджеров, и ответственность возлагается на менеджера по маркетингу.