Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

Преимущества процессного подхода, практикуемого при РБП, очевидны и подтверждают стратегическую важность этой управленческой задачи. К тому же он включает в себя и ресурсный подход (другими словами, подход с позиции компетенций и возможностей компании) в сочетании со SWOT-анализом.

• РБП связан с основными процессами компании, создающими стоимость. Таким образом, процессы компании – это выражение ее стратегии: они отражают конфигурацию создания стоимости, сформулированную в стратегических терминах, например, в бизнес-модели фирмы. Это уже не проявление принципа «структура – следствие стратегии» . Теперь это звучит так: «Процесс – следствие стратегии, структура – следствие процесса». Сначала определяются основные процессы, а затем – организационная структура.

• Магический треугольник «время, затраты, качество» – магический потому, что эти цели противостоят друг другу, – можно при помощи РБП оптимизировать, поскольку процессный подход улучшает все три переменные: в подразделениях ускоряются процессы (время), источники затрат устраняются благодаря эффективным процессам (затраты), а межфункциональный фокус на конечных потребителях помогает общему управлению качеством (качество).

• Межфункциональные процессы приводят к межорганизационным коммуникациям и, следовательно, к положительным эффектам сетей. Более того, все сотрудники начинают четко осознавать, каков их личный вклад в конечный результат и какое значение он имеет для организации в целом.

• Все эти процессы можно расположить в иерархическом порядке – как основные, вторичные, субпроцессы, мероприятия и действия. Каждым процессом можно управлять и оптимизировать его на основании результатов и отдельных действий, проводимых последовательно или параллельно (рис. 23). Бизнес-процессы, оптимизированные и стандартизированные таким образом, обеспечивают фундамент для быстрого роста, поскольку их легко воспроизвести при открытии новых филиалов и т. п.

РБП в первую очередь оптимизирует внутренние процессы, но его надлежит применять и для планирования межфирменных процессов [55]. Алгоритм действий в обоих случаях одинаков. Есть семь основных шагов [56].

1. Определение корпоративной стратегии – при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.

2. Определение стратегических компетенций, необходимых для внедрения стратегии, – также при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.

3. Детальный анализ процессов. Он выявляет, какие действия не генерируют стоимость (дублирование, время простоя, излишки и т. д.), с помощью следующих вопросов:

– Необходимы ли все действия, включенные в процесс?

– Можно ли выполнить определенные действия качественнее или на том же уровне качества, но быстрее?

– Можно ли объединить некоторые действия, чтобы сократить количество согласований и периоды ожидания?

4. Отбор процессов, которые будут изменены. После анализа процесса надлежит оценить отдельные процессы, чтобы облегчить их отбор или определение приоритетности для РБП. Естественно, не все ключевые процессы компании можно изменить сразу: это поставило бы под угрозу текущие операции. Вот критерии отбора:

– влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов;

– стратегическое значение процесса (насколько важен для компании этот процесс?);

– потенциал оптимизации процесса (какие существуют возможности?).

5. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП. КПЭ для контроля процессов по параметрам времени, затрат и качества описаны с двух позиций: эффективности (взгляд извне с акцентом на качество) и продуктивность (взгляд изнутри с акцентом на время и затраты). Эффективность процесса определяет, насколько он отвечает потребностям конечных потребителей и насколько субпроцесс отвечает требованиям основного процесса. В число показателей входят жалобы, затраты на гарантийное обслуживание, возвраты, снижение доли рынка и несвоевременное завершение работ. Продуктивность процесса отражает, насколько он быстр и дешев. В числе показателей – сроки, потребление ресурсов и время ожидания на единицу продукции.

6. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное перепроектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать?