Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

А. $120 000 ч 6 450 = $18,60 /ед. товара;

Б. $80 000 ч 10 060 = $7,95 / ед. товара;

В. $54 000 ч 13 910 = $3,88 / ед. товара.

Рекламные затраты на каждого продавца вычисляются путем умножения суммы затрат за единицу товара на число продуктов, проданных каждым сотрудником отдела сбыта.

Количество проданных единиц товара очень часто используется для распределения рекламных затрат. Два других способа связаны с числом новых покупателей и количеством сделок. Решение распределять затраты по количеству проданных товаров считается довольно спорным, и хотя этот метод весьма популярен, против него существует несколько аргументов. Во-первых, можно сказать, что затраты на рекламу являются постоянными для определенного периода времени, а раз они постоянны, то продуктивным продавцам не стоит приписывать б у льшие расходы, чем непродуктивным. Во-вторых, можно возразить, что подход по количеству товаров рассматривает рекламу как следствие продаж, а не как причину, и в этом случае вся схема нарушает принцип, разработанный ранее, – необходимость поиска факторов, которые влияют на функциональные затраты.

Хотя оба эти аргумента справедливы, в данном случае мы все же будем распределять рекламные затраты по трем причинам:

1) метод распределения по количеству товара наиболее популярен;

2) учебная литература не предлагает нам достойной альтернативы;

3) мы рассматриваем этот случай, чтобы проиллюстрировать, как проходит процесс анализа затрат, а не чтобы разработать единственно верную стратегию.

Однако в любом случае вы должны понимать, что решение о том, как распределять рекламные затраты или любые другие расходы, может повлиять на конечные выводы о прибыльности определенного объекта бизнеса.

В отношении затрат на хранение и доставкуанализ прибыльности по продавцам не включает распределение оклада сотрудников склада, так как зарплата выплачивается им вне зависимости от того, что продал сотрудник отдела сбыта. Единственное, что подвергается распределению в этом случае, – упаковочные расходы на единицу товара, составляющие в нашем случае $2 за единицу (велосипед).

Зарплата офисного сотрудника не относится к расходам на продавцов, потому что не существует никакой причинно-следственной связи между продажами одного и зарплатой другого. По той же причине не распределяются и затраты на аренду офиса. Затраты на обработку заказов, которые все же распределяются, – это почтовые расходы и расходы на офисные принадлежности. Затраты на обработку заказов наиболее тесно связаны с количеством заказов, в результате получаем распределение в размере $4 за заказ.

Затраты на перевозкусоставляют $6 за велосипед. Данные расходы приписываются каждому продавцу в соответствии с количеством велосипедов, которые тот продал.

Когда все эти расходы рассчитаны и вычтены из валовой прибыли, мы получаем сумму, говорящую о том, что каждый продавец приносит прибыль компании. Такой результат заставляет руководителей задуматься. Отделение компании терпит убытки, однако каждый продавец приносит прибыль. Правда, нужно заметить, что каждый из них приносит в компанию совершенно разную прибыль. Если бы существовал определенный стандарт по прибыли для продавцов, то их результаты можно было бы сравнить с ним. Этот пример хорошо показывает разницу между анализом работы продавца, который подразумевает сравнение с утвержденным стандартом работы, и анализом только затрат и прибыли.

Руководитель этой компании может, скажем, сравнить прибыльность продавцов в Орландо и в других отделениях компании. Если окажется, что прибыльность продавцов в Орландо ниже, чем следовало бы, то получится, что заработная плата в этом отделении слишком высока по отношению к количеству проданных велосипедов. В таком случае руководитель может решить перевести нескольких продавцов в другое отделение, или же попытаться увеличить число встреч с клиентами, или изменить комбинацию оклад/комиссионные в зарплате продавцов. Другими стратегиями может быть закрытие склада, относящегося к отделению, или самого отделения. Последствия каждой стратегии для прибыли компании будут совершенно разными. Однако их можно просчитать, если фирма управляет продажами и ведет учет затрат при помощи небольших форм. В противном случае, если базовые отчеты являются частью большой бухгалтерской системы компании, такой анализ невозможен.