Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Рисунок 12.18.Результаты сокращения в счетах дебиторов до $250 000 в отделении А

Подводя итоги, можно сказать, что показатель доходности активов компании представляет еще один важный инструмент для контроля ее финансового состояния. Нужно выявить инвестиции, которыми можно рисковать, потому что долгосрочную прибыль можно максимизировать только при достижении оптимального уровня инвестирования в каждый из активов. К сожалению, как мы уже говорили, компании скорее применяют анализ продаж, чем анализ затрат. Ясно одно: несмотря на то что рассмотренные нами в этой главе инструменты имеют ряд неоспоримых преимуществ, им еще придется побороться за популярность у руководителей компаний.

Маркетинговый анализ затрат помогает выделить затраты, связанные с продажами, чтобы определить прибыльность различных объектов бизнеса. Маркетинговый анализ затрат может быть использован руководителями отделов продаж для изучения прибыльности регионов, отделений, территорий, покупателей или каналов сбыта.

Большинство фирм не так часто применяют анализ затрат для исследования рыночной деятельности, как анализ продаж. Это частично можно объяснить тем, что многие затраты, связанные с ведением бизнеса, появляются в бухгалтерских отчетах в форме, которая не очень удобна для использования при принятии решений, поэтому затраты надо представить таким образом, чтобы их можно было успешно анализировать. Применение метода учета затрат по функциям (АВС) позволяет это сделать.

Анализ затрат может осуществляться с помощью трех подходов: методом полных затрат, методом маржинального дохода или методом учета затрат по функциям. Метод полных затрат распределяет все затраты, связанные с ведением бизнеса, даже постоянные затраты по действующим объектам бизнеса. Метод маржинального дохода предполагает, что только те затраты, которые могут быть идентифицированы с объектом, вычитаются из выручки этого объекта. Метод маржинального дохода является более удобным инструментом для принятия решений. Метод учета затрат по функциям во многом напоминает второй метод, однако в нем определяются и распределяются затраты для каждого вида деятельности.

При проведении анализа затрат необходимо сделать четыре шага. Прежде всего нужно определить цель исследования. Второй шаг – распределение естественных затрат по функциональным центрам затрат. Затем функциональные затраты распределяются по объектам. Это распределение должно основываться на определенной причинно-следственной связи между объектом и затратами. В завершение распределенные затраты суммируются для определения прибыли объекта.

Показатели доходности активов компании являются еще одним финансовым инструментом для контроля деятельности сбытового персонала. Доходность активов вычисляется путем умножения прибыли в виде процента продаж на оборот активов. Оборот активов можно найти с помощью деления продаж на активы, необходимые для совершения этих продаж. Формула показывает, что у руководителей отделов продаж ограниченное число активов, с которыми можно работать. Они могут максимизировать прибыль, зависящую от функции сбыта, только если каждый актив будет работать с максимальной пользой. В настоящий момент оценка доходности активов для улучшения управления деятельностью продавцов менее популярна, чем анализ продаж или затрат.

метод полных затрат

метод маржинального дохода

метод учета затрат по функциям (АВС)

затраты на продажу

прямые продажи

реклама

хранение и погрузка

обработка заказов

перевозка

доходность активов

1. «Наши затраты выходят из-под контроля, – пожаловалась Розмари Харпер, финансовый директор компании Broadway United, – больше всего меня беспокоит уровень маркетинговых затрат, особенно на сбытовой персонал». Компания Broadway с командой продавцов в 235 человек продает компьютеры и ПО финансовым организациям. Харпер решает прислушаться к рекомендациям консалтинговой компании сократить сбытовой персонал на 50 % и нанять новых продавцов, а именно агентов производителя, чья заработная плата будет состоять только из комиссионных выплат. Сокращение сбытового персонала означает, что 10 региональных менеджеров потеряют свою работу. Кроме того, придется попрощаться и с руководителем, занимающимся обучением сбытового персонала, так как, по словам консультантов, агентам обучение будет ни к чему. Харпер собралась оставить только лучших продавцов. «Опытным сотрудникам, которые останутся, вряд ли нужно будет столько учиться, чтобы оправдать содержание целого отдела обучения в нашей компании», – заметила Харпер. Какие плюсы и минусы вы видите в предложении консалтинговой фирмы? Может ли компания сократить свои затраты себе во вред?