Роберт Саттон - Мудакам тут не місце

Звісно, більшість людей не служать мафії і не є професійними спортсменами. Та більшість із нас працюють у світі бізнесу, тож змушені стикатися з деспотичними людьми. Стів Джобс, знову ж таки, є взірцевим майстром найсильнішого залякування. Енді Герцфельд, один із основних членів першої дизайнерської команди, що розробляла комп’ютер «Макінтош», розповів про повідомлення, яке 1981 року Джобс залишив для Адама Осборна, генерального директора компанії-конкурента «Осборн Комп’ютер Корп.». У своїй книзі «Революція в Долині» Герцфельд писав:

— Привіт, це Стів Джобс. Я хотів би поговорити з Адамом Осборном.

Секретар повідомила, що містера Осборна немає в офісі і він з’явиться лише завтра вранці. Вона запитала Стіва, чи не хотів би він залишити повідомлення для її боса.

— Так, — відповів Стів і замовк на секунду. — Ось моє повідомлення. Скажіть Адаму, що він мудак.

Настала тривала пауза, поки секретар намагалася зрозуміти, як їй реагувати. Стів продовжив:

— Ще одне. Я чув, що Адам цікавиться комп’ютером «Макінтош». Скажіть йому, що «Макінтош» настільки досконалий, що він, імовірно, захоче купити кілька для своїх дітей, незважаючи на те, що цей комп’ютер викине його компанію з бізнесу!

Передбачення Джобса збулося. За кілька років «Осборн Комп’ютер» закрилася.

Мотиваційні чинники підвищення продуктивності: страх і перфекціонізм

Страх може бути потужним чинником мотивації, спонукаючи людей уникати покарання і публічного приниження. Дослідження з психології доводять, що нагороди є ефективнішими мотиваторами, ніж покарання. Існують також переконливі свідчення того, що люди і команди вчаться і працюють значно продуктивніше, коли атмосфера довкола їхнього робочого місця не пронизана страхом. Проте деякі психологічні дослідження, до яких належать праці відомого психолога Берреса Фредеріка Скіннера, стверджують, що хоча покарання менш ефективні, ніж нагороди, люди працюватимуть більш наполегливо, аби уникнути розправи. І відомі соціологи, зокрема Ервінґ Ґоффман, також доводили, що люди йдуть на все, аби уникнути публічного осоромлення.

Численні відомі лідери наводили на своїх підлеглих страх покарання, зневаги й приниження і, з огляду на це, використовували його продуктивно. Род Крамер описав, як генерал армії США Джордж Паттон, знаний своєю жорстокістю, мав звичку відпрацьовувати перед дзеркалом свій насуплений «генеральський погляд», бо «хотів досягнути найзагрозливішого і найлиховіснішого виразу обличчя». Солдати Паттона боялися його гніву, та все ж віддано билися під його командуванням, бо захоплювалися відвагою генерала і не хотіли його підводити. Крамер також розповів, що лауреат Нобелівської премії Джеймс Вотсон (який відкрив структуру ДНК разом із Френсісом Кріком) буквально «випромінював презирство у всі боки», часто «нехтував звичайною чемністю і ввічливою розмовою» і міг бути «брутальним». Вотсон залякував своїх наукових опонентів, яких вважав позбавленими уяви «філателістами», однак він надихнув багатьох своїх учнів стати відомими вченими, тому що, як висловився один із них, він «завжди додавав дієву суміш зі страху і параної, щоб ми працювали не покладаючи рук».

Бізнес-лідери, політики й учені, що зарекомендували себе ефективними мудаками, рідко бувають злостивими постійно; вони маніпулюють своїми підлеглими за допомогою «батога» — покарання і приниження, та «пряника» — з неймовірними зусиллями завойованого чуйного ставлення і визнання. Я вже описував історію спалахів гніву Боба Найта, та зазвичай він ставився до своїх гравців сердечно і підбадьорював їх. Психологічний «ефект контрасту», детально описаний у наукових працях, допомагає пояснити, чому лідери типу Найта, які неодноразово ображали і принижували своїх підлеглих, чергуючи це з душевністю і похвалою, здатні сприяти лояльності й працелюбності.

Пов’язані з цим дослідження прийому «хороший коп — поганий коп» показують, що правопорушники більше схильні зізнаватися у своїх злочинах, а боржники — оплачувати свої рахунки, коли вони піддаються одночасній дії як приємного, так і неприємного «агента впливу», або коли людина чергує загрозливу поведінку з доброзичливою. Такий контраст робить залякування поганого копа ще страшнішими (отже, покарання і приниження більш вираженими), тимчасом як хороший коп видається добрішим і справедливішим (а отже, вартим прихильності), ніж тоді, коли залучений лише хороший або лише поганий полісмен. Майже так само мотиваційні ефекти злостивості і приязності Найта до своїх гравців, імовірно, посилювалися, спонукаючи їх докласти всіх зусиль, щоб уникнути його болісного гніву і потішитися його солодкими похвалами. Род Крамер підсумовує, що подібна мотивація змушувала людей, які працювали зі Стівом Джобсом, максимально, наскільки вони здатні, наближатися до досконалості: Джобс однаковою мірою вселяв величезну впевненість у своїх людей (і в себе самого) і висловлював величезне невдоволення, коли вони зазнавали невдачі. Як висловився один колишній працівник «Піксара», «ти просто боїшся підвести його. Він так сильно вірить у тебе, що лише сама думка про можливість розчарувати його вбиває тебе».