Сергей Гредников - Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения

– уход из компании квалифицированных ИТ-специалистов;

– болезнь и отпуска ключевых специалистов;

– ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т. д.

Соответственно, данную составляющую необходимо учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного или отрицательного решения.

Выводы. С учетом всего вышесказанного возможно сделать вывод, что в настоящее время наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ-услуг:

– услуги, которые являются простыми с точки зрения их организации и предоставления;

– услуги, которые требуют привлечения дорогостоящего ИТ-персонала с неполной загрузкой;

– услуги, не содержащие конфиденциальной информации;

– услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;

– услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ – услуга сложна или специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести для нее еще больше проблем, чем ожидаемых эффектов.

Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ-подразделения, однако в подобной ситуации простым выводом работ по ИТ на аутсорсинг проблема не решается. Необходимо установить причины неудовлетворительной работы ИТ-подразделения, а они могут быть разными: начиная от плохой организации работ и заканчивая низким уровнем развития бизнес-подразделений, которые не могут сформулировать, что они хотят от ИТ.

Таким образом аутсорсинг – это не просто перекладывание внутренних нерешенных проблем компании на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы внутреннего ИТ-подразделения на основе сервис-ориентированного подхода предоставления услуг, построенной на базе библиотеки ITIL/ITSM.

Для того чтобы информационные технологии стали союзником в достижении Стратегических целей предприятия и способствовали повышению эффективности использования применяемых технологий в производственном цикле выпуска продукции, руководству предприятия необходимо провести детальный анализ текущего состояния зрелости ИТ-подразделения. Результатом подобного анализа для руководства предприятия станет понимание текущей роли и места ИТ на предприятии, а также пошаговый план построения ИТ подразделения нового уровня: управляемого и эффективного. Для достижения требуемой эффективности ИТ для бизнеса, руководство предприятия и ИТ-руководитель вместе выполняют следующие шаги:

Шаг первый.Разработка Стратегии информационных технологий предприятия. Важный шаг для любого предприятия. Стратегия ИТ основывается на Стратегии бизнеса и описывает методы, способствующие достижению запланированных показателей по всем направлениям деятельности ИТ-подразделения от поддержки пользователей до принципов развития ИТ-архитектуры и информационной безопасности. Стратегия ИТ формируется на среднесрочную перспективу – от одного до трех лет и имеет механизм корректировки, утвержденный внутренними нормативными документами. Данный документ – не панацея, однако может стать эффективным инструментом управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

Шаг второй.Определение уровня зрелости ИТ-подразделения. Если руководство предприятия заинтересовано в таком мощном и эффективном союзнике как Информационные технологии для достижения требуемых результатов поставленных задач перед бизнесом, то оно (руководство) обязано знать на каком уровне зрелости находится ИТ-подразделение и вовремя реагировать на выявленные отклонения. Целевой уровень зрелости ИТ-процессов – «Оптимизация», этап, когда создание новых бизнес-процессов, товаров и услуг, а также расширение границ бизнеса может и должно происходить с помощью информационных технологий. Уровень сложности задач, которые может решать ИТ-подразделение растет по мере зрелости ИТ-процессов на предприятии. Сложность решаемых задач возрастает от поддержки ИТ-сервисов до создания новых, нацеленных на достижение заданных целей предприятия. Как только руководство получит понимание уровня зрелости ИТ-подразделения, исходя из полученной информации можно приступись к следующему этапу.

Шаг третий.Формирование структуры ИТ и определение подчиненности подразделения. На разных ступенях уровня зрелости ИТ-процессов предприятия в штате ИТ подразделения должны трудиться разные люди по уровню профессионализма в разных областях информационных технологий. На первом уровне сложности решения задач (уровень зрелости ИТ-процессов 0 и 1 по модели CobiT, см. главу) нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро реагирующие на текущие потребности пользователей, обеспечивая надежное функционирование ИТ-сервисов. На втором и третьем уровне зрелости ИТ процессов и при решении задач сложности «Улучшение» руководитель ИТ подразделения должен понимать, в лучшем случае знать, бизнес-процессы предприятия, чтобы искать пути их улучшения и оптимизации. На четверном и пятом уровне зрелости ИТ процессов для руководителя ИТ подразделения наличие бизнес-образования (Master of Business Administration; Магистр экономического управления или магистр бизнес-администрирования) становится критическим, т. к. на данном этапе зрелости ИТ-подразделение меняет свой статус центра затрат на центр прибыли. Далее необходимо учесть направления деятельности ИТ-подразделения: