Сергей Гредников - Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения

С учетом оценки целесообразности аутсорсинга можно сделать следующие выводы:

1. Критерии определения типа операции являются уникальными для каждой организации, так как подвержены субъективизму менеджмента.

2. «Реорганизовать» – возможно в краткосрочном периоде – отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде – возвратить под контроль компании.

3. «Возможны варианты» – рассмотрение вариантов, таких как: продажа, расширение предоставления услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание тем самым дополнительных конкурентных преимуществ.

Наличие примеров успешного опыта применения Российскими компаниями аутсорсинга, свидетельствует о том, что этот вид стратегии имеет хороший потенциал, но на данный момент на развитие аутсорсинга в России существенно влияют следующие факторы:

1. Неспособность просчитать полную себестоимость – зачастую, решение об аутсорсинге принимается без экономической проработки, цель которой ответить на вопрос – что дешевле – собственное производство или приобретение на стороне.

2. Отсутствие надежных поставщиков – российские поставщики (небольшие компании производители или торговые компании) неспособны обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы обеспечить требуемый уровень качества и стабильность поставок.

3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня. Многие компании вполне обосновано считают, что изготовление продукта на стороне занимает больше времени чем у себя. Один из аргументов за собственное производство звучит так: «для себя мы можем поднапрячься, мобилизировать все силы и сделать в кратчайшие сроки с минимальными затратами».

4. Увеличение затрат – если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне оказывается дороже, то использование аутсорсинга не является эффективным.

5. Усложнение управления.

6. Отсутствие гибкости поставщиков – долгосрочные инвестиции предприятий аутсорсеров, в настоящее время, мало заботит; получение максимальной прибыли сейчас – основная цель российских поставщиков.

7.8.1. Анализ эффективности аутсорсинга услуг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать основу, которая будет использоваться для выбора «кандидатов» на аутсорсинг – Каталог ИТ-услуг, которые оказываются ИТ-подразделением и потребляются бизнес-подразделениями. Фактически необходимо привести деятельность ИТ-подразделения к сервис-ориентированному подходу, описанному стандартами ITIL/ITSM.

Имея такой каталог, можно определить набор параметров и критериев, которые будут учитываться при принятии решения о выборе «кандидатов» на аутсорсинг. Примером таких критериев являются:

– Критичность услуги для бизнеса;

– Управляемость данной услугой в текущем состоянии ИТ– подразделением;

– Критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;

– Критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;

– Текущее качество услуги;

– Приблизительная (желательно точная) оценка стоимости услуги;

– Присутствие в услуге конкурентных преимуществ;

– Уровень операционных рисков и т. д.

Если один из отсекающих критериев показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга ИТ – подразделения не может быть выведена на аутсорсинг.

После создания списка услуг, экспертная группа проставляет оценки по каждой услуге – создается «короткий» список услуг, который в последующем будет анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого» списка позволяет организации выявить наиболее критичные ИТ-услуги для бизнеса, аутсорсинг которых связан с большими рисками, и исключить из расчета эффективности те услуги, вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками.

На следующем этапе «короткий» список подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи: «делаем сами» или «покупаем у других». Для принятия решений необходимо оценить:

– Текущие издержки на оказание услуги;

– Стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией;

– Стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком;

– Риски, которые могут возникнуть при передаче услуги на аутсорсинг.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действием аутсорсинговой компании. Типичной ошибкой является вывод из компании всей экспертизы в области информационных технологий, поскольку это приводит к завышению расходов при оказании ИТ-услуг 10. Поэтому, при организации сервисной модели управления ИТ-услугами следует предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу.