Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Невысокие издержки переключения с одного поставщика на другого.

• Низкий уровень дохода покупателей (чем ниже ценовой сегмент, тем в общем случае покупатели более чувствительны к цене).

• Возможность покупателей самостоятельно производить покупаемый продукт.

• Высокий уровень требований к приобретаемому продукту.

• Уровень осведомленности о предложениях на рынке.

Вот факторы, увеличивающие силу поставщиков:

• Небольшое количество поставщиков, высокий уровень концентрации производства.

• Отсутствие у покупателей широкого выбора.

• Большое количество покупателей, отсутствие среди них крупных, покупающих в существенно больших объемах.

• Уникальность поставляемой продукции.

• Когда поставщики могут реально приобрести своих покупателей (осуществить интеграцию вперед).

Компании конкурируют, используя разные инструменты. Однако Портер утверждал, что на метауровне успешных стратегий может быть только три. Это так называемые базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство по издержкам.

2. Дифференциация.

3. Фокус, или концентрация. Эта стратегия раскладывается на две «подстратегии» – фокусированное лидерство по издержкам и фокусированная дифференциация.

С точки зрения Портера, низкие издержки обеспечивают компании защиту от всех пяти конкурентных сил. Тогда она может участвовать в ценовых войнах с существующими конкурентами, меньше «бояться» покупателей и поставщиков. Низкие издержки подразумевают более высокие барьеры для потенциальных конкурентов или продуктов-заменителей.

Такая стратегия подходит компаниям, контролирующим большие доли рынка. Предпосылками к выбору такой стратегии могут быть, например, благоприятный доступ к сырью, относительно узкий (или взаимосвязанный) ассортимент, а также постоянная модернизация производственных мощностей и вложения в технологии. Также подразумевается постоянная работа менеджмента по минимизации издержек.

Альтернативной лидерству по издержкам может быть стратегия дифференциации, то есть отличия от конкурентов. Если в случае лидерства по издержкам потребителей привлекает низкая цена, то в случае дифференциации клиент готов платить больше за уникальные особенности товара. Эта стратегия подразумевает наличие в отрасли не одного, а нескольких лидеров, каждый из которых сохраняет какую-то отличительную черту своего продукта.

Эта стратегия предполагает больше вложений в НИОКР, более дорогое сырье, больше затрат на обслуживание клиентов. Вероятно, такая стратегия предполагает отказ от части рынка.

С точки зрения Портера, такая стратегия позволяет защищаться от пяти сил посредством уникальности, приверженности потребителей бренду; отсутствием возможности легкой замены продукта; более высокая доходность позволяет избежать давления поставщиков.

Эта стратегия, как мы уже знаем, распадается на две. Фактически она повторяет стратегии лидерства по издержкам или дифференциации. Компания таким же образом предлагает либо простые недорогие, либо уникальные дорогие продукты, но только для покупателей вполне определенного типа. Это может быть специализированная продукция или рынок определенного географического либо социального сегмента.

Компания, реализующая данную стратегию, сталкивается с теми же плюсами и минусами, что и лидеры по издержкам и продавцы уникальных продуктов.

По мнению Портера, худшая ошибка, которую может совершить компания, – это смешивать в рамках одного продукта разные базовые стратегии. Это грозит потерей клиентов, причем как закупающих продукты в больших объемах по низкой цене, так и тех, которые готовы заплатить за уникальность. Поэтому надо четко выбрать одну из базовых стратегий. В этом менеджерам должна помочь третья концепция – концепция цепочки ценностей.

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет Портер. Надо рассматривать и анализировать всю цепочку действий, в рамках которой организация генерирует ценность для клиентов. Модель создания ценности Портер представляет следующим образом. Он предлагает пять основных (первичные действия) и четыре вспомогательных (вторичные действия) процесса.