Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

– Конечно, – подхватил Консультант. – Всё так. Надо еще помнить, в какие годы и для каких компаний эта матрица создавалась. Вероятно, в те годы для больших компаний долю рынка можно было рассматривать как интегральный показатель успешности. Постулат «любая компания должна стремиться к большой доле рынка» обычно обосновывают следующими факторами: лидерство на рынке («может диктовать» – непонятно, правда, что именно и кому); снижение издержек благодаря экономии на масштабах; снижение издержек за счет «кривой опыта»; больше прибыли за счет объемов продаж и низких издержек. Кстати, многие из этих постулатов при определенных обстоятельствах не более чем миф.

Недостатки матрицы BCG учтены при создании другой матрицы – General Electric/McKinsey. В обеих матрицах мы идентифицируем бизнес-единицы, а затем определяем расположение каждой из бизнес-единиц в определенной системе координат.

Выше мы перечислили недостатки матрицы BCG. Посмотрим, чем отличается матрица GE.

В матрице GE/McKinsey вместо единственного параметра, характеризующего рынок, на котором оперирует компания («темпы роста рынка»), принимается интегральный, составной параметр «привлекательность рынка». Привлекательность рынка включает широкий спектр факторов. Точно так же вместо единственного показателя, характеризующего успешность бизнес-единицы («относительная доля рынка»), принимается интегральный параметр «позиция на рынке» (вы также можете встретить формулировку «конкурентная позиция»). Какие именно факторы используются для получения этих интегральных показателей, мы рассмотрим чуть ниже.

Далее. Вы видите, что поле матрицы разбито не на четыре, а на девять частей. Это сделано с целью получения большего разнообразия возможных стратегий.

Размер изображения бизнес-единицы, так же как и в матрице BCG, отображает масштаб бизнес-единицы (объем продаж, доход, объем производства). Однако здесь появляется «долька», которая показывает долю рынка этой бизнес-единицы.

Вы видите стрелки, которые показывают предполагаемый «дрейф» бизнес-единицы в рамках стратегического горизонта.

Для каждого квадранта матрицы (хотя, строго говоря, это не квадрант, а «нонант», девятая часть) предлагаются свои стратегии. Они приведены далее в таблице. В то же время в матрице можно выделить три большие области. Есть диагональ, или средняя позиция. При наличии цвета эту область можно было бы закрасить желтым. На нашем рисунке она серая. Область выше диагонали можно назвать зеленой, причем самым «зеленым» является левый верхний угол. Это стопроцентная «звезда», инвестируем смело! Ниже диагонали находится красная зона, и самым «красным» является правый нижний угол. Это «дохлая собака»; скорее всего, от нее надо избавляться.

После того как мы расположили все бизнес-единицы в соответствующих ячейках матрицы, мы можем начать принимать по ним решения.

Какие факторы влияют на интегральные параметры привлекательности рынка и позиции на рынке? Отметим, что восприятие этих факторов во многом субъективно!

Рассмотрим их.

Факторы, влияющие на привлекательность рынка:

• общий объем (емкость) рынка;

• темпы роста рынка;

• интенсивность/острота конкуренции;

• возможности сегментирования рынков;

• возможности дифференциации продуктов/услуг;

• возможности дистрибуции продуктов/услуг;

• ценообразование на рынке;

• прибыльность, маржа прибыли;

• риски, связанные с возвратом на инвестиции;

• технологические требования;

• энергоемкость отрасли;

• влияние инфляции;

• социальные аспекты;

• политические аспекты;

• правовое и иное регулирование отрасли;

• воздействие окружающей среды.

Факторы, влияющие на позицию на рынке (конкурентную позицию):

• сильные стороны – ресурсы и компетенции;

• доля рынка;

• темпы прироста доли рынка;

• известность, репутация бренда;

• лояльность клиентов;

• качество, ценность продукции для потребителей;

• результативность/эффективность маркетинга-микс;

• развитость каналов дистрибуции;

• затраты (структура затрат по сравнению с конкурентами);

• уровень технологических и прочих инноваций;