Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

1. Первая касается сравнительной привлекательности отраслей. Ее Портер предлагает оценивать с помощью модели конкурентных сил.

2. Вторая затрагивает способы ведения конкурентной борьбы. Портер утверждал, что, хотя стратегия конкретной фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на метауровне существуют всего три оправданные и обоснованные стратегии, обеспечивающие компании долгосрочное стратегическое преимущество, а акционерам – устойчивый доход от инвестиций.

3. Третья говорит, что анализ конкурентных преимуществ должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне всей последовательности действий, генерирующих ценность для потребителей.

Рассмотрим эти концепции подробнее.

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Подход Портера часто называют «школой позиционирования». По его мнению, стратегия компании состоит в том, чтобы найти в данной отрасли лучшую позицию с точки зрения защиты от всех конкурентных сил. Вот эти пять конкурентных сил.

1. Существующая в отрасли конкуренция.

2. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

3. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

4. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

5. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил. Вы видите, я взял на себя смелость добавить сюда шестую силу – пресловутый административный ресурс. Можно считать эту силу самостоятельной либо рассматривать как часть каждой из пяти «классических». Непринципиально! Появление этой силы – осознание контекста, в котором оперируют наши бизнесы.

Это то, с чем компания сталкивается постоянно. Эта конкурентная сила «на виду», она более или менее находится в поле зрения менеджеров. Портер приводит следующие условия для ужесточения этого типа конкуренции:

• Большое количество примерно равных игроков в отрасли.

• Замедление темпов роста отрасли.

• Высокие постоянные издержки.

• Высокие складские затраты.

• Фактор срочности в продажах.

• Большой выбор, низкие издержки переключения с одного поставщика на другого.

• Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.

• Различия в стратегиях конкурентов (например, кто-то ведет себя более агрессивно по сравнению с остальными игроками).

• Высокие барьеры выхода.

Необходимо, однако, помнить не только про существующих, но и потенциальных конкурентов. Вероятность их появления будет зависеть от входных барьеров. Это могут быть:

• Более низкий уровень затрат за счет масштабов деятельности (или по другим причинам) у существующих игроков.

• Присутствующие на рынке сильные бренды.

• Высокий уровень инвестиций для входа в отрасль.

• Высокие издержки переключения на нового поставщика.

• Сложность доступа к каналам дистрибуции.

• Государственное регулирование.

Это очень интересная сила. Считаю одной из безусловных заслуг Майкла Портера призыв смотреть не только на свою отрасль, но и на смежные. Менеджерам свойственно «туннельное зрение», когда они видят в лучшем случае существующую конкуренцию. Между тем к конкурентам ведь можно отнести и тех, кто удовлетворяет схожие потребности клиентов другими способами. Опасность возрастает, если продукт-заменитель обладает большей ценностью для потребителей, чем ваши товары.

Подумайте, чем в принципе можно заменить ваш продукт/услугу?!

Вот условия, в которых покупатели могут обрести могущество и давить на поставщиков:

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать скидок.

• Когда приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.