Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

В этом разделе я собрал так называемые типовые стратегические действия. Перечень стратегических действий также призван помочь при выработке стратегического vision.

Давайте разберем эти действия.

• Действия с номерами 1–4 – это уже знакомое вам сочетание товар – рынок. Я расположил строки таблицы так, чтобы они максимально совпадали с рассмотренными выше стратегическими действиями. Вы помните эти действия по матрице Ансоффа: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация.

• Далее следуют действия, связанные с изменением цепочки ценности (номера с 5 по 8). Это альянсы, интеграция вперед или назад, а также горизонтальная интеграция.

• Действия с 9 по 11 связаны с реструктуризацией либо изменением масштабов бизнеса вплоть до ликвидации.

• И последняя строчка таблицы напоминает нам о том, что в реальной жизни стратегические действия часто комбинируются.

Ниже приведены типичные ситуации, в которых эти действия могут быть осуществлены.

Работа над стратегическими ориентирами (овал 2) началась сразу после подведения итогов работы по анализу контекста (овал 1). Бизнес-единицы получили задание составить свои vision и миссию. Также бизнес-единицам было предложено начать разработку слоганов. Как обычно, все участники процесса прослушали небольшой семинар, на котором, помимо передачи технологий по составлению стратегических ориентиров, Скрябин и Морозов озвучили, какие именно элементы образа будущего и миссии им особенно важно увидеть в разработках бизнес-единиц. Акценты были поставлены как в части «Клиент», так и в части «Я».

Далее в компании была проведена большая трехдневная выездная стратегическая сессия (разработочный семинар). На сессии (после финального обсуждения в группах) были презентованы vision и миссии бизнес-единиц. После дискуссии в них были внесены корректировки (с учетом представлений основателя и CEO). Презентованные vision и миссии были приняты в качестве основы для дальнейшей работы над стратегией (под бурные аплодисменты участников). Бизнес-единицы получили задание оформить свои стратегические ориентиры и провести презентации в своих подразделениях, для менеджеров и ключевых сотрудников.

В рамках этой же сессии была проведена работа с кредо – ценностями компании. Они разрабатывались вместе, всей компанией, единые для всех бизнес-единиц. По итогам этого блока семинара многие сотрудники отметили, что им было очень важно участие в работе над ценностями. Особенно их вдохновило то, что в этой работе также активно участвовали основатель и CEO.

Работа с ценностями послужила хорошей основой для разработки философии бренда BCM Technologies. Была разработана модель бренда, включающая основное «послание» клиентам и всем заинтересованным группам компании.

Скрябин и Морозов отметили, что участники предложили ряд интересных идей по развитию бизнеса компании. В частности, было предложено создать новую бизнес-единицу.

Чем отличается стратегический анализ маркетинговой среды от анализа контекста?

Какие инструменты используются для анализа среды? Устарел ли SWOT-анализ?

Какое отношение к анализу маркетинговой среды имеют финансы? Бенчмаркинг – это промышленный шпионаж или что-то другое? Как связана модель организации с анализом маркетинговой среды?

По традиции давайте вспомним, в какой точке стратегического процесса мы находимся. Мы прошли овалы 1 и 2 стратегического гексагона. Мы проанализировали контекст, внешнюю среду. Мы представили, что будет происходить с ближайшим окружением – клиентами, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями. Мы также представили, что будет происходить в макросреде и какие тренды являются господствующими. И все это для выбранного нами стратегического горизонта. Теперь мы знаем, что будет двигать контекстом на протяжении всего стратегического горизонта.