Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• внешние благоприятные факторы – их назвали opportunities (возможности);

• внешние неблагоприятные факторы – их назвали threats (угрозы).

– Мне еще очень нравятся определения Филипа Котлера для внешних факторов.

– Догадываюсь почему. Думаю, в них есть слова «маркетинг» или «клиенты»! – воскликнул Скрябин.

– Именно так! – ответил Консультант. – Вот эти определения.

• Маркетинговая возможность – область потребительских нужд, удовлетворение которых является основой прибыли компании.

• Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

– Думаю, слово «возможности» часто порождает путаницу, – воскликнул Вадим. – Ведь обычно, когда мы говорим, что «у нас большие возможности», мы подразумеваем самих себя.

– Конечно! – подхватил Консультант. – Так и бывает. Так и SWOT-матрицу часто заполняют. Поэтому надо договориться о терминах: когда мы в рамках стратегического процесса говорим о возможностях, то подразумеваем рынок, внешнюю среду. То, что есть у нас, это наши ресурсы и компетенции, силы/слабости; а вот наши возможности находятся «за забором» организации, там, где рынок и клиенты.

Вот так все просто. Дальше можно собрать все факторы, которые с нашей точки зрения влияют на наш объект в стратегической перспективе, и раскидать их по соответствующим квадрантам матрицы. Вот вам и SWOT. Правда, много шансов, что получится полная лажа. Давайте разберем небольшой кейс. Уверен, многим он знаком.

На всей земле был один язык и одно наречие. Двинувшись с востока, они нашли в земле Сеннаар равнину и поселились там. И сказали друг другу: наделаем кирпичей и обожжем огнем. И стали у них кирпичи вместо камней, а земляная смола вместо извести.

И сказали они: построим себе город и башню, высотою до небес, и сделаем себе имя, прежде нежели рассеемся по лицу всей земли. (Бытие 11:1–9.)

Можно пофантазировать и составить SWOT-анализ для этой стратегии. В одной классной книге (к сожалению, она не переведена на русский) я нашел такой SWOT:

Автор: Джозеф Лэмпел

Перевод и интерпретация: Тигран Арутюнян

Чем все это закончилось, мы тоже знаем:

И сошел Господь посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. И сказал Господь: вот один народ, и один у всех язык; и вот что начали они делать, и не отстанут они от того, что задумали делать; сойдем же и смешаем там язык их, так чтобы один не понимал речи другого. И рассеял их Господь оттуда по всей земле; и они перестали строить город [и башню]. Посему дано ему имя: Вавилон, ибо там смешал Господь язык всей земли, и оттуда рассеял их Господь по всей земле.

– Думаю, эти граждане, после того как их «рассеяли по всей земле», пошли преподавать стратегический менеджмент в бизнес-школах, – заметил Вадим.

– Я тоже так думаю, – с улыбкой произнес Консультант.

– М-да, – задумчиво протянул Виктор Николаевич. – Весь великолепный план накрылся из-за одной-единственной угрозы.

– Конечно! Божий промысел никто не отменял! – отозвался Консультант. – Это действительно так. И тому в истории есть масса подтверждений. При этом для нас этот кейс ценен еще и тем, что он по факту является пародией на так называемые SWOT-анализы, которые часто приходится читать. Формальные, бессмысленные, изобилующие общими фразами типа «у нас классный продукт» или «у нас сильная управленческая команда». Я часто такое наблюдаю, например в литературе или в дипломных работах.

Что же надо сделать, чтобы SWOT стал хорошим стратегическим инструментом?

Мы уже говорили, что чаще всего управленческие матрицы описывают не четыре дискретных состояния, а скорее континуумы. Например, в SWOT-анализе могут быть «очень сильные силы» или «не очень значительные угрозы» и т. п. Соответственно факторам можно поставить оценку (например, по десятибалльной шкале) или располагать их в полях матрицы ближе или дальше от осей. Тогда, если мы говорим о влиянии факторов, можно сказать, что есть нейтральные факторы, никак не влияющие на стратегический процесс. И возникает вопрос: а какие факторы мы отнесем к нейтральным? И где проходит водораздел, или нейтраль, между силами и слабостями? Ответ ищем на рынке. Нейтральная ось – это «как у всех». Поэтому на картинке внизу появился значок N (нейтраль). Если какой-то фактор у нас такой же, как у конкурентов (или в среднем по отрасли, что примерно одно и то же, – конкуренция в отрасли устанавливает среднеотраслевые стандарты), мы его просто не пишем! Он как бы находится на нейтральной оси. Итак, еще раз: нет сил и слабостей! Есть преимущества и отставание по отношению к конкурентам или средней отрасли.