Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Что раньше рисовали на обложках учебников по менеджменту? Часто там можно было увидеть заводскую трубу. Труба символизировала завод, производство, индустрию. То есть если ты менеджер, то ты, скорее всего, управляешь заводом. А у завода есть забор и даже «проходная, что в люди вывела меня». Забор – четкая граница между внутренней и внешней средой. Все просто и понятно. То, что внутри, и есть зона ответственности менеджмента. И она попадет во внутренние факторы. То, что за забором, – внешняя среда. Там мы не управляем.

Но скажите, какой процент бизнесов сегодня работает по модели, когда можно четко провести границу между внутренней и внешней средой? Всё слишком тесно переплетено. Уровень открытости бизнесов, их взаимосвязи и взаимного влияния, например, с внешней средой стал гораздо выше. Поэтому сегодня бессмысленно говорить о внешней и внутренней среде. Скорее, речь идет об управляемых и неуправляемых факторах. Впервые о таком изменении философии менеджмента сказал Питер Друкер. По его мнению, это управленческий миф – считать, будто зона ответственности менеджмента есть только внутренняя среда предприятия. Мы обязаны влиять на всё! На поставщиков, на клиентов… По возможности, конечно. Есть факторы, на которые мы не можем повлиять в принципе: погода, экология, законодательство (если, конечно, мы не суперлоббисты) и др. Но есть факторы (в том числе во внешней среде), на которые мы можем и обязаны влиять!

– Профессор, а что дает этот ключ в практическом смысле? – спросил Скрябин.

– О, это очень хороший вопрос! – отозвался Консультант. – Что происходит, когда мы переходим от дихотомии внешний/внутренний к дихотомии управляемый/неуправляемый? Мы фактически смещаем ось, разделяющую верхнюю и нижнюю половину SWOT-анализа. Тем самым мы относим больше факторов к своей зоне ответственности. Меняется ментальность, отношение менеджмента к факторам стратегического окружения. Например, у нас была угроза: «вымывание рабочей силы в Москву» (в регионах это типичная жалоба). Если отнести эту угрозу к условно управляемым факторам, рядом с ней появится наша слабая сторона (например, «бездарный HR»). Итак, вместо жалобы получаем руководство к действию.

Так что этот ключ, как и все остальные, имеет практическую ценность.

Не зря говорят, что кризис – лучшее время для роста. С одной стороны, вроде бы кризис – это угроза. С другой стороны, кризис открывает новые возможности. Появляются новые потребности, возникает необходимость в новых бизнес-моделях. То же можно сказать о любом факторе внешней среды. Что мы в нем видим? Как можем его использовать?

Я даже хотел поменять матрицу SWOT: убрать разделение на возможности и угрозы и просто оставить поле «Неуправляемые факторы». Потом решил, что это будет слишком радикально.

В книгах часто пишут: «Подумайте, как можно превратить угрозы в возможности». Как говорится, легче сказать, чем сделать. Но так же, как и с внешней/внутренней средой, это меняет ментальность менеджмента, побуждает становиться более проактивными (да и оптимистичными тоже, кстати).

SWOT-анализ – не бухучет, не «отсчет утопленников», как я это называю. Он не интересен с точки зрения описания текущей ситуации. В рамках стратегического процесса SWOT-анализ – это стартовая площадка в будущее. И смотреть на нее надо с высоты «пункта B». Тогда, поверьте, осознание своих преимуществ/отставаний поменяется. И это одна из причин, по которой овал 3 и SWOT-анализ в частности идут после стратегических ориентиров. Если не сформирован «пункт B», бессмысленно оценивать свои сильные и слабые стороны! И вы видите, что чем более амбициозный у нас vision, тем критичнее будет выглядеть стратегический анализ.