Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• производственные возможности;

• доступ к финансовым и иным инвестиционным ресурсам;

• уровень, качество менеджмента.

Для каждой бизнес-единицы (ассортиментной/продуктовой группы) выводится интегральный показатель, основанный на перечисленных факторах, и бизнес-единица помещается в соответствующую ячейку таблицы.

– Профессор, у меня ряд вопросов! – заявил Скрябин. – Надо ли учитывать все эти факторы при определении привлекательности рынка или конкурентной позиции бизнес-единиц? Где здесь финансовые показатели деятельности? Как можно точно определить координаты каждой бизнес-единицы? Вы ведь сами говорите, что здесь девять ячеек вместо четырех и что это не просто дискретные состояния. Не является ли эта матрица более субъективной по сравнению с BCG (при всех ее недостатках)?

– Отвечаю по пунктам, – откликнулся Консультант. – Безусловно, нет смысла учитывать все факторы привлекательности рынка или конкурентной позиции. Сами менеджеры, проводящие анализ портфеля, определяют важные для своей компании факторы. Именно поэтому я говорил выше о субъективном восприятии факторов привлекательности. Оптимальное количество (по практике) – пять-семь, не больше. Как и всё, что мы с вами обсуждаем, это могут быть либо параметры из приведенных выше списков, либо какие-то другие. Важно помнить, что перед нами набор параметров, характеризующих стратегическую позицию бизнес-единиц. Эта также ответ на ваш вопрос о финансовых показателях. Вам ничто не мешает использовать финансовые показатели деятельности бизнес-единиц в качестве фактора их успешности на рынке.

Важный вопрос – субъективизм. Да, матрица субъективна! При этом, как и в других случаях групповой/командной выработки решений, субъективизм «объективизируется» с помощью наличия команды экспертов, совокупное мнение которых можно считать «объективным». Плюс наличие методик или процедур, помогающих свести воедино разные точки зрения. К тому же эксперты ведь имеют доступ к фактологии, к количественным показателям, на основании которых они формируют свои точки зрения.

Что же касается определения координат конкретной бизнес-единицы, то здесь два варианта. Первый: эксперты просто выставляют оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции каждой бизнес-единице. Второй: координаты вычисляются. В этом случае предполагается следующая последовательность действий:

1. Определить список факторов, на основании которых будет определяться привлекательность рынка.

2. Присвоить вес каждому фактору. Вес отражает значимость, влияние данного фактора на привлекательность рынка.

3. Эксперты выставляют оценки по шкале от 1 до 10 каждому фактору.

4. После выполнения всех вычислений мы получаем координату Y (привлекательность рынка).

Такая же процедура проводится для определения координаты X (позиция на рынке).

Вот пример расчета «координат» для одной бизнес-единицы.

Что привнес Майкл Портер в процесс разработки стратегии?

Актуально ли это сегодня? Что такое цепочка создания ценности?

Что такое базовые конкурентные стратегии по Портеру?

Как использовать модель пяти сил? Как конкурировать?

Можно долго рассуждать о том, применимы ли модели Портера сегодня. Однако знать их необходимо! Почему?

В середине 70-х годов Майкл Портер (позднее самый молодой Full Professor, или «пожизненный профессор», Гарвардской бизнес-школы) озадачился подходами к конкурентной борьбе и вопросами, которые возникают в связи с этим у руководителей:

• Что движет конкуренцией в моей отрасли или на рынках, на которые я собираюсь выходить?

• Как будет меняться моя отрасль?

• Какую позицию может занять моя компания, чтобы быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе?

• Каковы вероятные действия моих конкурентов и как мне следует реагировать на эти действия?

Портер пришел к выводу (по крайней мере попытался доказать), что для ответа на эти и подобные вопросы надо принять три ключевые концепции: