Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Осуществлению такой стратегии может помочь наличие сильного бренда, имеющего хорошую репутацию и пользующегося доверием клиентов. Так делает, например, компания Virgin. Так поступают американские рэперы – сегодня ты не рэпер, если у тебя нет собственной коллекции одежды или парфюма. Причем зачастую на одежде зарабатывается гораздо больше.

Очевидно, самая рискованная и затратная стратегия. Мы выходим на новый для себя рынок с новым для себя продуктом. У нас нет (или мало) компетенций в продукте, и мы плохо знаем (или вообще не знаем) рынок.

По логике такой стратегии должны придерживаться компании, которые считают потенциал существующих рынков и товаров исчерпанным. Как сказал один из моих клиентов, «существующий рынок не переварит инвестиций в 25 миллионов долларов». Однако есть и иррациональные объяснения. Такая стратегия свойственна компаниям в фазе Расширение. «У нас все получится, – говорят они. – Мы же преуспели в высоких технологиях, почему бы не заняться строительством?» Это ведь так интересно – переключиться на что-то новое и неизведанное (функция менеджмента [C], помните?). А еще могут сыграть роль детские/юношеские увлечения основателя.

– Скажите, Профессор, – спросил Вадим, – а каков критерий новизны в этой матрице? Какой товар или рынок можно считать новым?

– Отличный вопрос! – воскликнул Консультант. – Действительно, любая матрица 2 × 2 включает четыре квадранта. Однако это ведь не просто четыре дискретных состояния, а континуум, в котором есть промежуточные значения. Частично на этот вопрос ответил Филип Котлер, предложив модификацию матрицы Ансоффа. Он ввел три диапазона по каждой дихотомии вместо двух.

Матрица Ансоффа – хороший инструмент разработки нового vision. В одной из компаний, с которой я работал, был использован следующий вариант матрицы. Я назвал ее матрицей Ансоффа – Костромина.

Видите, всё очень наглядно. Все варианты стратегий роста в колонках таблицы, в строках – продукты/услуги (и существующие, и новые), сгруппированные по бизнес-единицам. Дальше в каждой ячейке пишем названия продуктов/услуг и/или конкретных рынков, а также возможных действий, и вперед!

Здесь следует вспомнить, почему мы обсуждаем портфель бизнесов на данном этапе. Портфель бизнесов – это то, что фактически составляет компанию. Сбалансированный портфель позволяет организации наиболее адекватным образом приводить в соответствие собственные компетенции/ресурсы с ситуацией во внешней среде и максимально использовать рыночные возможности.

В рамках работы над портфелем бизнесов компания делает следующее:

• Анализирует свой текущий портфель и решает, в какие бизнес-единицы будут направлены инвестиции и с какими приоритетами.

• Вырабатывает стратегии роста через добавление новых бизнесов/продуктов в бизнес-портфель.

• Принимает решения по бизнесам/продуктам, которые должны быть выведены из портфеля.

Видите, это необходимый шаг уже на этапе выработки стратегического vision. При этом анализ портфеля можно производить также в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды».

Матрица «рост – доля рынка» была создана Boston Consulting Group с целью управления портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Матрица работает с известной парой товар/рынок и содержит две координатные оси и, соответственно, два дихотомических деления:

1. темпы роста рынка (высокие или низкие);

2. доля рынка (большая или маленькая).

В эту систему координат помещаются наши бизнес-единицы (или ассортиментные группы, или товары). Фактически мы рассматриваем привлекательность рынка и насколько та или иная бизнес-единица успешна на своем рынке.

Как и в любой матрице 2 × 2, у нас получается четыре квадранта, каждый из которых имеет свой смысл.

«Вопросительные знаки» (или «дикие кошки», или «трудные дети»).«Дикие кошки» неуправляемы; и из «трудных детей» непонятно что вырастет – то ли гениальный скрипач, то ли выдающийся карманник. «Вопросительными знаками» обозначают СБЕ (стратегические бизнес-единицы), оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие небольшой ОДР (относительной долей рынка). Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо вкладываться в бизнес для того, чтобы не отстать от конкурентов и/или попытаться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Компания, представленная на рисунке, управляет тремя СБЕ – «вопросительными знаками»; пожалуй, их слишком много – возможно, разумно было бы сократить их количество до одной-двух и не распылять ресурсы.