Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Разработанные в рамках стратегических ориентиров ценности в дальнейшем используются в «Политиках по составляющим» (овал 4 гексагона) в части «Приоритеты».

Что такое слоган компании? Нужен ли он? Слоган – инструмент продаж или часть стратегии? Какова роль слогана в стратегическом процессе?

В качестве слогана часто используют наиболее яркий и «призывный» фрагмент миссии или кредо. Если еще при этом слоган отражает ваш основной бизнес-процесс, вам повезло. Пример – слоган Connecting People компании Nokia. Хороший слоган легко запоминается и содействует позиционированию компании в сознании потребителя.

В системе стратегических ориентиров слоган является «флагом», под которым компания/бизнес-единица движется к «пункту B». Поэтому он должен соответствовать остальным элементам стратегических ориентиров.

Есть ряд важных моментов, которые желательно учитывать при формировании стратегических ориентиров. Часть их них мы уже обсуждали в соответствующих главах; при этом практика показала, что нелишне подчеркнуть их еще раз.

• Стадия жизненного цикла организации. Компании, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, будут определять свои ориентиры по-разному. Растущие бизнесы будут стремиться расширять свои рамки, возможно, стремиться туда, где у них нет компетенций вообще. В ответ на вопрос о возможных рисках вам скажут: «Так интересно же! И потом, мы столько уже сделали, сделаем и это». Такую компанию надо будет немного обрамить. И наоборот: компании, стремящиеся к Насыщению (или со многими симптомами Старения), будут крайне осторожны. Ведь у них уже всё есть, а финансовые показатели таковы, что на них (показателях) сразу можно жениться. Такие компании надо, наоборот, подталкивать, предлагать более смелые «картинки» будущего.

• Ценности/предпочтения основателя (или собственников). Стратегические ориентиры во многом являются проекцией ви́дения основателя и его системы ценностей.

• Ценности/предпочтения менеджмента. То же касается ценностей/предпочтений менеджеров.

• История организации. У каждой компании, как правило, есть история целей, политик, успехов и неудач. В общем случае организация не должна резко рвать со своим прошлым. В то же самое время чрезмерное «увязание» в прошлом или традициях (если это не обосновано факторами конкуренции и является обычной «данью памяти») может быть пагубным для развития и конкурентоспособности организаций. Вспомните раздел стратегических ориентиров, касающийся ценностей (кредо) организации.

• Ключевые компетенции. Цели организации должны проистекать из того, что она может делать наилучшим образом. Компания постоянно должна задавать себе вопрос: «А что мы делаем лучше всех? Чем мы отличаемся от других?» Мы уделили серьезное внимание своим ключевым компетенциям на этапе работы с контекстом. Сейчас самое время использовать этот материал!

• Ресурсы. Стратегия организации представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации. С другой стороны, продуманная система ориентиров поможет вам изыскать нужные для развития ресурсы. Ресурсы также были нами рассмотрены на этапе анализа контекста.

• Контекст. Бытие определяет сознание! Стратегия компании должна «резонировать» с контекстом, в котором компания находится. Мы с вами в стратегическом процессе рассматриваем не только ближайшее рыночное окружение компании, но и более широкий контекст.

• Поля стратегии. Важно четко определить «поля», на которых ваша компания «играет». Я называю это «корпоративный футбол». Это могут быть, например, отраслевое поле, поле рыночного сегмента, географическое поле, поле продукции и направлений деятельности, поле ключевых компетенций, поле вертикальной интеграции.

И не забудьте про альтернативные пути развития бизнеса. В большой степени построение стратегии компании является выбором из многих альтернатив.

Мы не раз говорили, что организация неоднородна. Это всегда целевая общность. В организации, даже самой простой, существуют разные «сообщества» носителей целей. Как минимум можно выделить бизнес как таковой, акционеров, менеджмент, сотрудников. Причем эти группы также неоднородны и имеют диалектические противоречия. Вообще же заинтересованных групп у организации гораздо больше. Например, к «стейкхолдерам» компании мы относим также клиентов, поставщиков и общество в целом.