Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Он не произнес ни слова, просто опустил взгляд.

Тогда я решила бросить ему новый вызов. Я предложила ему, чтобы всякий раз, когда он был уверен в своей правоте и чувствовал, что его ум сжат как кулак, он спрашивал себя, хочет ли он в этой ситуации действовать максимально эффективно. И если он решил бы, что хочет быть эффективным, то должен был спросить себя, что наиболее важно в данный момент. Такое намеренное вопрошание должно приоткрыть его зажатый ум. А затем он как профессиональный инженер должен был понаблюдать, как его деятельность влияет на других людей.

Я знала, что это очень простое предложение поставит его на самый край зоны комфорта, но я должна была узнать, что сильнее: его желание стать лидером или привычка быть начальником. Ответ последовал незамедлительно и немного удивил меня: «Я проведу этот эксперимент и посмотрю, что получится». Затем он… подмигнул мне: «Просто эксперимент. Я ничего не гарантирую».

Через месяц он пригласил меня принять участие в совещании высшего руководства. Он сказал мне, что эксперимент оказался очень полезным в поисках того, что я назвала «благим намерением». Он заявил, что действительно хотел открыто взаимодействовать и мыслить вместе со своими подчиненными, однако эффект от его попыток был противоположным. Он не мог понять причин и хотел, чтобы я поработала с ним в «режиме реального времени», во время совещания. Не знаю почему, но я согласилась. Что ж, если он за месяц научился открывать свой ум, то и я в ответ могла раскрыть свой.

По мере того как команда обсуждала повестку дня, я подсчитала, во что обходится компании один час подобной «работы». Получилась цифра с пятью нулями, которую надо было платить за ссоры, жалобы и оскорбления. Никто не пытался ничего решать, все обвиняли друг друга, воздух был пропитан напряжением. Питер управлял процессом при помощи своего громового голоса. Каждый сообщал о результатах работы своего отдела без каких-либо признаков заинтересованности и личного участия. За четыре часа никто не задал ни одного вопроса, кроме «А когда будет обед?». Они работали по старой модели рыночного мышления и управления, пытаясь защитить свою точку зрения при помощи власти и силы. Говоря что-то, каждый из руководителей смотрел на Питера в поисках одобрения. Компания только что потратила неприличную сумму денег на то, чтобы эти люди отчитались друг перед другом, даже не пытаясь работать вместе.

В тот же вечер я была приглашена к Питеру на семейный ужин. Там я увидела совершенно другого человека. Когда его дочь София вошла в комнату, он крепко обнял ее и спросил, что интересного произошло в школе. Я очень оживилась, слушая его вопросы и глядя на то, с каким вниманием он ловил каждое слово дочери. Когда она рассказывала о своих проблемах, он не пытался тут же указать ей, что и как надо сделать, а вместо этого интересовался, как она сама собирается их решать.

Позже в тот же вечер, когда мы были одни, я спросила, как ему удалось создать такую тесную связь с дочерью. Питер рассказал, что, когда она стала подростком, он вдруг осознал, что скоро, возможно, она покинет родительский дом, и поэтому хотел оказать на нее положительное влияние. Он хотел, чтобы они наслаждались обществом друг друга, и начал брать ее с собой кататься на яхте. Питер интуитивно понимал, что именно на своей яхте он был наиболее открытым и любознательным, ему в голову приходили интересные вопросы и он действительно хотел слушать ее ответы. Я спросила, не думает ли он, что его отношения с дочерью и яхтой могут научить его эффективно взаимодействовать с подчиненным. Я почти увидела, как ум Питера начинает открываться, а его сознание – выбираться из пыльного ящика.

«Что ж, мне вполне очевидно, что своими вопросами я как бы пытаюсь вызвать ее на откровенность. Управляя яхтой, я должен укрощать ветер, постоянно лавируя и меняя курс».

Мне показалось, что моих щек коснулся свежий морской бриз. Он продолжал: «Мне нужно держать в голове конечную точку маршрута, а также следить за направлением ветра и волнами, чтобы я мог лавировать и поддерживать скорость».

Когда я наблюдала за Питером на работе, то он был больше похож на лучника, чем на моряка. Свою власть он использовал как лук, разя подчиненных стрелами своих мнений. Я заметила, что в определенного рода ситуациях такая стратегия может быть эффективной, но только не в вопросе сотрудничества с членами своей команды, ведь люди не любят чувствовать себя мишенями. Я попросила его представить, что бы было, если бы во время совещания он как бы управлял яхтой. Он вопросительно наклонил голову, уставился в окно, раздумывая над моими словами.